DLP大屏产业：一些企业什么都想做

    近年来DLP大屏产业遭遇了行业诞生以来最大的发展低谷。部分行业企业陷入成长停滞、甚至负增长的经营困境之中。那么行业低谷的病因又何在呢？笔者认为：一些企业什么都想做，“大包大干”的思维是其中重要一点。

    古语有云：有所为而有所不为。但是，面对利益的诱惑，不是所有经营者都能看清企业发展的方向。

    在07年之前，DLP大屏产业更多的集中于“短平快”的产业思维上。更多厂商习惯于代理他人产品、习惯于利用外部资源快速形成“集成方案的服务能力”。这一时期，即便一些大厂投入了一些产品研发力量，也是从“短平快”的项目入手，从能够大量使用丰富的IT和信息化产业既有资源的方面入手，从一个、两个少数产业链环节入手。

    但是，07年、08年这一时期，国内DLP拼接产品消费市场的快速发展、行业的高利润表现，以及不断积累起来的业内企业实力，使得很多DLP大屏企业想“完成完整的产业链布局”。从处理器、显示单元、传输设备、控制软件，甚至到辅助触摸显示设备等外围应用产品，拥有完整产业链，提供基于自身平台和品牌产品的解决方案，成为企业进步和市场发展的大方向。

    整合更多的产业链资源，这本身并没有错。问题在于不应该将产业链实现能力自我封闭在一个企业之内。这一局面的形成导致了现有大屏产业的典型格局：条块分割、企业各自为战，在单一技术和单一产品上缺乏全国性的领导者。

    在做大、做强、做全的选择中，DLP大屏企业优先选择了做“全”：这是因为，DLP大屏企业的利润率很高，每一个专用产品的利润率也很高，任何已经拿到项目的大屏企业都不愿意与他人分享“已经到手”的利润。大多数DLP大屏企业走上做“全”的路线，使得整个DLP大屏行业必然呈现“小而全，条块分割”的产业局面。

    选择在单一企业内、纵向和横向产业链上无限度的“全”，就是选择了优先弥补自己的“弱势和缺点”的策略。这极大的消耗了本就不甚强大的DLP大屏企业的大量内部资源，并导致既有的产业优势部分难以高速成长。最终的结果就是，DLP大屏企业匮乏在单一产品上拥有全国领袖地位的企业。行业内大企业、小企业之间的关系不是产业合作，而是赤条条的“全线产品的重复建设和竞争关系”。

    这种产业发展的选择，与目前大屏显示市场结构不断调整、客户需求向集约型市场发展、区域经济环境波动较大、竞争技术层出不穷的事实相结合，就成为了很多DLP大屏企业眼下“困境”的根源。

    没有形成具有全国统一市场、单一产品线上具有影响力的真正行业巨头，使得DLP大屏企业几乎都不具有在不同市场层次、不同行业需求之间“平衡经营风险”的能力。即便是行业内的大型企业、占据产业链价值高端的企业，也会简单受困某一细分市场的波动性。

    行业企业愿意构建“什么都想做”的产品线和解决方案体系的根源在于“更高的预期利润”，也就是说规模有限的DLP大屏行业内，各企业构建“无限齐全”的产业链的资源支持，来自于行业更高的利润预期。一旦更多的行业客户，在产品和市场不断成熟的过程中，走向更加理性和集约化的消费习惯，更多的大屏企业就会面临内部产业链过度追求全面造成的“高内部成本压力”。

    DLP大屏行业企业之间，以“全”为核心、以用内部资源完成完整的解决方案服务体系为主线的发展思维，导致企业之间的竞争远大于合作。DLP大屏企业之间“以产业链的全”为特色的竞争，在逆境市场条件下、在更为集约化的客户需求下，必然形成更为恶性的竞争关系。这一过程中，部分企业的经营利益难以得到保障。

    事实上，“一些企业什么都想做”的思维是基于此前数年国内视频墙市场需求粗放型的快速增长环境形成的。一旦这一客观环境改变，粗放增长变成集约增长；产业阶段由“广泛的新品问世和科研成果不断出现”变成“产业技术不断成熟、产品形态日趋稳定”；单一的DLP大屏产品垄断视频墙行业，变成液晶、LED等竞争技术不断分食该行业……“什么都想做”的市场思维，就会从“最快速度占据最多利益”的有效手段，变成拖累企业继续成长和发展的绊脚石。

    产品技术形态成熟和稳定、客户需求更趋理性和集约化，以及不同技术产品的竞争等因素都是DLP大屏行业向前发展不可能绕过的问题，更都是行业进步和发展的必然结果。理性和科学的面对这一行业发展趋势，是所有DLP大屏企业必然要做出的选择。

    一方面，DLP大屏企业必须认识到优秀的系统集成方案不仅来自于内部资源的整合，更来自于外部资源的整合。系统方案层的产品设计，应该是高品质和低成本的结合。应当优先考虑客户的价值和利益需求。而不是让“解决方案”理念成为将“所有经济利益圈在自己企业手中”的工具。

    另一方面，DLP大屏企业要有产业内部的分工和合作的精神。分工合作即意味着出让部分市场利益，即意味着产业利益和价值链条的重构。也就是意味着DLP大屏企业要抓紧制定“有所不为”的企业战略。现在，各行各业都在强调产业生态的概念。生态圈的本质是什么呢？就是要求利益共享、价值平衡。再去搞单一企业垄断某一区域、某一行业、某一层次市场的行为，再去搞企业内部的产业链大全已经不合时宜。

    第三方面，DLP大屏企业要学会“精明”的“补短”。短板和弱势领域自然要补齐。但是如何补齐呢？不一定都得自己另起炉灶、发明一番。事实上，任何企业都不可能构建一个完全内部自给自足的产业生态。与同行业企业的分工是必然的选择，利用外部优势资源，形成更为完善和“又好又便宜”的产品能力，是行业发展的自然选择。

    第四，DLP大屏企业更应该学会“发挥优势”。达尔文进化论的精髓是“进攻性生存”。在生态圈中，谁能占据王者地位，虽然取决于各自的弱点，但是更是由各自的优势决定。企业的优势部分决定了企业的成长空间和前景。如若不能有效发挥优势部分的资源和实力，也就谈不上企业的发展。握紧一个拳头、集中一些资源，打造一个领域领先的领导地位，实现企业行业话语权的跨越式发展，进而实现企业经营和生态环境的重构，这是企业发展壮大的必由之路。

    第五，DLP大屏企业要有科学的内部价值体系，要强调企业内部的生态构造。视频墙行业的服务、制造、研发，甚至渠道、应用软件日趋成为具有一定独立性的产业构成部分，使得DLP大屏企业不可能在以原始的、自然形成的价值体系发展自己。销售部分、服务部门、研发和制造部门等都有各自的利益和价值诉求。这就形成了企业内部的治理生态。科学有效的解决企业内部价值体系的构成问题，是DLP大屏企业不断发展的内因之一。现在，虽然大屏产业已经有很多家上市公司，但是多数企业还未真正接触“现代企业制度”，还处于半原始的作坊式管理之中，未构建真正权责明确、价值平衡、生态调节上具有顽强内生动力的现代企业管理体系。

    第六，DLP大屏企业必须认识到，产业内部的分工是难以避免的。这些分工体现在一个品牌内部，例如液晶拼接中三星品牌，既有三星电子的自主项目、渠道的终端分销，也有三星SDI的上游组件业务；同时，这些分工也体现在企业和品牌之间，有些擅长处理器和软件、有些专注电子白板、有些则是单元企业、更有专注的系统集成商……这些产业分工的出现是行业壮大发展的必然结果，更是产生以“合作”为主要形态的产业生态环境的土壤和基础。

    一个企业的资源有限、能力有限，什么都想做的后果，往往是全而不精；往往是自绝于产业生态；往往是陷入闭门造车、封闭锁国的恶性行业价值结构之中。这种形态的产业中，企业和品牌迎接行业困境、实现困境突围的能力必然有限。这样的产业形态之中，即便领军企业也难以通过企业的话语权实现调整行业发展方向、影响客户需求取向、改善企业经营环境的能力。这样的产业形态的特征是“散和碎”，进而恶性竞争难以避免，企业市场行为受制于区域性波动更为明显。

    有所为、有所不为，强调的是大方向的正确和向着正确的目标的一贯性努力，同时也强调不为旁枝牵挂、不被边缘利益引诱。DLP大屏企业现在最缺乏的恰恰既是一个“有所不为”的定力，一个“有所为”的方向和战略。跳出“大包大干”、“什么都想做”的战略困扰，则是现有的产业环境下，DLP大屏企业实现长期成长的关键。