赔钱的苏宁，才是“好”苏宁

    在刚刚过去的一个季度里，苏宁赔钱了，而且是“历史性”的赔钱了！

    10月30日，苏宁云商公布了2013年三季报。数据显示，苏宁云商当季度实现营业总收入246.10亿元，同比下滑了2.50%，净利润则亏损了1.08亿元，同比下滑118 .11%。这是自2004年苏宁上市以来首次出现单季度亏损，是九年以来苏宁交出的“最差”季报！

    营业收入和净利润，两大最关键经营指标同步下滑。这至少说明苏宁面临着复杂的“内部经营”矛盾。

    苏宁赔钱的原因

    就在苏宁公布三季度财报前，苏宁刚刚实施了一项重大的战略投资计划：10月28日下午，苏宁联合弘毅宣布投资4.2亿美元入股PPTV聚力。其中，苏宁投资2.5亿美元，占股44%，弘毅投资1.7亿美元，约持30%股份，交易完成后，苏宁将成为PPTV聚力第一大股东。此项高达2.5亿美元的投资，还不是苏宁2013年最大的战略规划。

    9月份，苏宁O2O（即Online To Offline，也就是将线下商务与互联网结合起来）平台正式开放运营；也是在今年9月份，国家首批试点的民营银行有了最基本的眉目，苏宁在内的九家民营银行名称申请得到工商总局的批复，分析认为以银行为核心的苏宁金融产业版图已经渐为清晰； 6月份，经国家邮政局审批，苏宁快递业务经营地域增至34个，成为拥有全国快递经营许可地域最广的企业之一，为此苏宁同步提速了众多物流仓储中心的建设速度……

    以上大规模的投资，只是苏宁战略调整的一个梗概。这些投资部分也构成了苏宁利润缩水的主要原因：毕竟，苏宁现在赚钱的地方只有实体店面一个，但是花钱的地方却又四五个之多（快递、仓储、金融、开放平台的易购、以及收购PPTV）。

    当然，苏宁赔钱的原因除了“投资”这个大头之外，还包括如下的原因：实体门店租金和人力成本的上涨、转型和多元化带来的管理成本的增加、电商对苏宁主体的线下门店业务的冲击等等。不过，这些原因不足以改变苏宁三季度的亏损被定义为“扩张性和转型性”亏损的结论，和苏宁整体依然处于“进攻状态”和良性发展状态的判断。

    向互联网出发的苏宁

    24年历史的苏宁一直在变：从最早专营空调大的分销商到区域性的家电销售商、再到全国性的家电连锁巨头、09年的线上线下一体化家电销售商、以及现在的苏宁云商——以互联网为中心，覆盖线上线下全品类销售，涉及零售、物流、金融、地产、内容等多个行业和平台，苏宁素来有着“以变治变”的血统。

    5年前，苏宁和国美还是被平提并论，部分高下的家电连锁竞争者。现在，相关数据推测，苏宁电商今年规模将达到250亿，国美在60-70亿左右。这一数据也充分说明，苏宁在转型电商和互联网企业的道路上的“执着”。目前，苏宁易购，是除了老牌的阿里系和京东之外，投资最大的“电商”之一，也是实力仅次于前两者的电商平台。但是，若以实际的销售规模看，苏宁易购则不敌阿里系的一个零头，和京东比较也相差甚远。

    某种意义上，苏宁的三季度亏损都是由“电商”平台造成的：因为，无论是苏宁银行、还是苏宁快递、甚至是收购PPTV……这一切的一切，都是围绕一个电商、一个互联网化转型在运转。如果苏宁电商平台的规模上不来，则其他对应的逐项投资就会失去意义和价值。但是，作为后来者苏宁电商平台的困境不是一般的大！

    和竞争者，阿里系的淘宝、天猫以及京东商城比较，苏宁电商的内部结构是最复杂的：他不仅拥有全品类概念的电商平台、也用于全品类概念的线下平台，同时，苏宁有同步设计了众多的周边服务——如金融、快递公司等。这与京东创业初期曾经依赖于淘宝的“支付宝”这个金融平台，所有物流全部采用社会公共快递资源的模式截然不同。

    苏宁采用现有的这种空前全面的发展模式的原因主要在于：苏宁易购的起步远远晚于淘宝天猫和京东。苏宁必须用投资上的强度来弥补时间上的不足。但是，有一个问题却不是投资强度能够有效解决的：那就是市场认可、消费者的认可，或者是专业名词所称的“流量”。——市场认可度的积累，已经成为制约苏宁易购等电商版块效益产出的最大瓶颈。

    对于苏宁电商转型不仅意味着忍受线上部分巨大的资源投入，同时还意味着对自身线下盈利能力的冲击。最典型的是苏宁的线上线下同价政策，严重稀释了线下店面的盈利能力。这也是构成苏宁互联网化转型的复杂局面的“最大困难之一”：自身线上和线下业务的手足相残。

    困难多余机遇、投入远大于产出，这是苏宁互联网化转型的基本面。但是，这样的基本面不仅仅属于苏宁。国美也是如此。甚至，苏宁的强敌，京东商城也还没有告别依赖于输血扩张的日子——业内分析认为，互联网规律下的电商平台的盈利点，不在于产品销售的差额，而在于规模化后的周边服务收益（物流和金融）。因此，只有电商平台的规模接近千亿的时候，才能获得稳定的盈利能力——互联网时代的综合网络销售商，无有规模不谈生存！

    “电商”：家电连锁巨头的“无二选择”

    向互联网转型、做电商，这是苏宁眼下的痛处，是苏宁历史性亏损的原因，更是苏宁等家电连锁巨头的不二宿命。除了互联网别无选择——业内对于家电连锁企业的判断是这样的。得出如此结论的依据很多。

    比如，京东和淘宝线上3C，尤其是DIY产品的发展，成为了推动北京中关村等IT散件卖场衰落和解体的关键因素之一。线上手机渠道、家电连锁手机渠道、运营商渠道对手机销售市场的分割，成为专职手机连锁销售商不断萎缩的关键原因。

    再比如，线上销售实现的“成本优势”，构筑了消费者新的购物价值理念；线上销售足不出户的便利，支持了消费者新的消费习惯；线上销售以“销售的周边服务为盈利点”的模式，比传统的产品差价模式，更能获得而消费者的认可；线上销售的透明化特点更符合年轻消费者“日趋理性”的消费原则；线上销售容易实现团购、预购、产地营销和减少中间商加价……

    另一方面，传统线下销售的弊端也在阻碍线下销售市场的继续繁荣。如，线下销售产品参数和价格不具透明性，消费者为此“奔波劳神”；线下销售多发生“欺诈”和“陷阱”，影响消费者的消费体验；线下销售多“口头”承诺，这些承诺不比线上的“黑字白字”，难以追究真伪；线下销售直接钱物交易，缺乏中介管控，出现销售方违约，消费者维权处于劣势；线下销售，尤其是大城市市场日益受到高起的房价和人员成本的影响……

    理论上，实际的销售环节可以分为三部分：第一物质（也就是产品自身，虚拟产品和信息产品除外）的流通——这一部分必须依赖于传统的物流手段，电商和线下商的成本差异不明显；第二信息（也就是产品销售情况的各种信息）部分的流通——这部分可以依赖于线下的人到人的介绍、也可以依赖于线上的网络传输：如果这部分信息是高度准确和可描述的，显然线上网络传输的效率更高；第三货币服务——这一部分通过电子货币支付的便捷性显而易见，即便是线下渠道商，POS刷卡机也已大量应用！

    综上所述，基于最优化的流通方式、最低的成本配置的市场竞争原则，电商的崛起几乎是必然的。虽然电商不能最终取代线下服务，但是电商也将是线上线下销售渠道二元格局中的“半边天”！

    站在这样的行业发展认识和判断上，苏宁转型电商和互联网企业，做线上线下综合销售服务商，是苏宁继续发展和做大做强的唯一方向。而在此期间，必要的投资成本（如京东商城四轮总计22亿美元的融资）、成长过程中难以避免的亏损（如淘宝长达十年的亏损期），几乎是不可避免的“成长的烦恼”！

    互联网的苏宁：风险与机遇并存

    做电商、互联网化转型，这是苏宁绕不开的课题，是苏宁唯一的选择。

    在大电商时代，平台的综合性（销售、金融和物流三合一）、以流量为生存基础的商业模式和竞争原则，共同决定了这个行业必然是“实力玩家”的舞台。所有竞争者，第一步比较的就是对亏损和投资的承受能力。一旦完成规模化的运作和整合，则盈利将是长期的和稳定的。

    这是综合性电商市场的基本发展规律。苏宁易购则处于这一发展过程的初期阶段，阿里系却已经成熟，京东也正在接近成熟的门槛。这使得苏宁的转型步骤，即有“标本”可循，又充满更多的市场竞争和风险。同时，后发的特征，也使得苏宁在投资上面临更多“竞争性消耗”，使得苏宁的投资效率低于主要对手（比如物流的拿地成本高于京东）。甚至，在舆论上，反对苏宁如此大张旗鼓互联网化、电商转型的声音也不绝于耳。

    但是，投资的原则是“有投资未必有收入，没有投资一定没有收入”，“高风险未必高收益，没有风险就会没有收益”。作为一家经营性的公司，苏宁必须选择有风险的投资，实现自己的收益。2013年三季度，苏宁历史性的亏损答卷，只是这种投资风险的显现，是一种在正常不过的“市场结果”。甚至，这种亏损反映的不仅不是苏宁“如何糟糕”，反而是苏宁“更具希望的前景”。

    某种意义上，转型过程中的苏宁亏损一些，是在正常不过的事情。如果此时，应要求苏宁必须保持盈利，那么带来的结果反而可能是断送了苏宁成长的“可能”。所以，向互联网转型中的苏宁，如若亏损，才是真正的“好”苏宁！