日本家电业集体衰落背后的进取战略

    而从转型较早的日立来看，家电产品的销售额如今只占集团全部的9%，更多的收入早已转移至电力、信息通信、水处理、建设机械、高性能材料、交通、物流等领域。日立（中国）相关负责人表示，随着智能住宅、家庭能源管理系统等以环保为导向的新市场的兴起，日本家电企业在节能等领域所开发的、具有独特竞争力的技术，将会使其迎来新的发展阶段。

    对于日本家电企业的“改革维新”，罗清启认为这是一次集体性的主动转型。因为，在日本企业的新业务中，既有家电业务的重组，也有新领域的开拓。无论索尼还是松下，其转型均是在原有业务群基础上，依据技术趋势及市场需求方向而定的，转型也是企业发展到一定阶段的结果。

    不过，创维集团执行董事、副总裁杨东文则表示，在他眼中，近些年日本家电企业一直持续的转型行为，实际上是一种被动的应对。“过去，日本家电企业在模拟技术上很强大，但在从模拟向数字时代转型的过程中，日本家电企业有点犹豫不前，转型不是很坚决，这导致他们今天比较被动。”

    杨东文认为，几个主流日本品牌在连续几年的亏损之后，被动选择了一些策略性措施。比如为应对日元升值，把制造环节外派。以索尼、夏普、松下、东芝、日立为例，这些企业皆把电视整件制造放在中国等东南亚国家的生产基地生产或外派给中国台湾和内地的家电企业代加工。

    “尤其是全球化后，日本碰到了新的竞争对手。其中，有三星、LG等韩国企业，有在半导体及数字技术上崛起的美国、中国台湾地区，以及中国大陆的制造业企业，各方面的新对手都很强，日本家电企业原来的优势已逐渐丧失。而在网络电视、智能电视、面板、工艺等方面，日本家电业的创新力不足。”杨东文表示。

    未来之战

    转型，不是为了转型而转型，是为了企业全球竞争力提升而转，重点是要产生独特的商业模式和经营逻辑。从日本家电企业身上不难看到，其发展目标和战略方向始终围绕着把握产业和市场发展的主动权。

    “日本家电转型的特征是转移制造、降低成本，同时把资源集中在对未来更有前途的新兴产业上。”杨东文认为这种转型对中国家电企业最大的借鉴意义在于：“要学会关注未来新兴产业、新技术的发展方向。”

    中国和日本经济体不同，市场空间更大，企业分工更细，而日本家电企业大多是综合性经营企业，除了做家电，还兼跨能源、核电等领域，向新能源等产业发展有一定基础，其中更不乏像东芝这样的百年老店。与有此背景的日本家电企业相比，中国家电企业起步晚，基本靠国内市场支撑，主营业务相对单一，发展的阶段和程度也不一样。因此，杨东文告诫中国企业“向新能源等领域发展，不可盲目借鉴日资企业。”