TCL集团：发布基于“三个能力”的立体新战略模型

    8月8日，TCL集团在发布2011年度半年报的同时，还首次向外界发布了企业基于“三个能力”的立体发展战略模型，提出了TCL集团下一步发展的产业战略方向和规划。

    “三个能力”的立体新战略 立业根本

    新的立体发展战略模型以工业能力、技术能力、全球化运营能力为根基，赋予“三个能力”对于TCL集团未来发展的重要战略意义。要保障企业在可持续发展中逐步壮大，工业能力是企业赖以生存的基础，技术能力是企业可持续发展的关键，全球化运营能力则是企业重要的核心竞争力。

    为此，TCL集团制定了完善的策略目标来提升自身“三个能力”的建设。集团将坚定不移走国际化路线，布局和整合全球资源；持续提升核心业务的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势，并依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张；坚持自主创新，不断提升工业能力和技术创新积累，向产业链高价值环节渗透或转型，同时紧跟新型商业形态，致力4C融合，突出内容及服务优势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向发展。

    为了增强立体发展战略的效用体现，TCL集团在“三个能力”的框架下，制定了一套贯穿于整个立体发展战略、全面提升战斗力的软实力体系建设策略。软实力包括服务、品牌、渠道、人才四个方面。在服务方面，TCL集团将通过商业模式创新，为客户提供增值服务或全面解决方案，拓展服务产业获得新的盈利模式。在品牌方面，贯彻集团核心品牌策略，提升TCL品牌的行业地位与影响力，坚持建设强大的TCL品牌为根本目的。在渠道方面，加大对优质渠道资源的占领与开拓，并通过一系列渠道创新管理，有效释放渠道生产力，加快集团业务发展。在人才方面，TCL集团将通过人才管理创新，为集团国际化事业提供一支精干的职业经理人队伍。

    “4+6”的新产业布局 聚焦主业

    如果说在横向多元化时代，企业竞争拼的是资本运作和策略选择，那么在纵向多元化时代，企业要依靠上下游资源才能在竞争中占得主动权，企业竞争拼的就是资源整合能力。

    TCL集团此次对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架构，对原来“四大产业集团”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL多媒体、TCL通讯、华星光电和TCL家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。

    在这个新产业组织架构中，TCL集团首次将华星光电提升到主业地位。8月8日投产的华星光电将协助TCL集团打通液晶全产业生产链，占领液晶电视全制程和大规模生产的至高点。而提升家电产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对TCL集团未来的发展至关重要。

    六大业务的确立，向外界勾画了一副相关产业间横向、纵向双向联动发展的效应图。一条上至液晶显示上游部件生产，下至液晶显示终端内容及服务供应，中间黑白家电协同发展，家电回收提供循环经济产业发展贯穿其中的崭新产业链条浮出水面。

    可以预见，TCL集团建立“4+6”新产业架构，将使产业划进一步分明晰，协同效应得到显著提升，未来多元产业间将全方位立体性地发挥合作、联动生产的效能，极大提升集团规模优势，在国际化竞争中提高企业竞争力。