苏宁电器：哪一次的执着不是掷地有声？

    “苏宁在速度越来越高的发展过程中，一定要越来越稳，要将企业根基的稳健，融汇在企业核心的培育、超前的规划、持续的投资中。”在苏宁未来十年战略规划发布会上，苏宁电器集团董事长张近东再一次强调了“稳”在苏宁发展中的意义。

    稳健，是外界对苏宁的一致评价，这家中国家电连锁的巨头用稳健支撑其走过了21年的发展辉煌，并在过去的岁月中一次次证明和实践着自己的执着。一直挂在张近东嘴边的是“做中国的沃尔玛”、“避免规模不经济”、“坚持内生式增长”、“坚持信息化”。

    “不做百思买，做中国的沃尔玛”，张近东的这个期许早在家电连锁跑马圈地时代就已经提出，在经过了家电渠道企业军备竞赛、门店升级、并购风潮、资本角逐的一系列竞争后，依然能够听到张近东用平和的语气诉说着他“沃尔玛”的梦。2009年收购日本LAOX后，苏宁已经着手准备店中店，欲销售从日本引进的3C、动漫、影音、乐器等商品。2010年，苏宁将这一梦想照进现实，7月伊始，在苏宁易购上已经可以购买到图书，在对苏宁易购未来的十年规划中，其经营的产品线将不仅涵盖家电、图书，家居、百货、音像、运动及户外、在线法律、教育与咨询与服务等都将被纳入其中，苏宁意图在网上建造一个大而全的“沃尔玛”。

    苏宁一直坚持内生式增长，2008年，在国美先后收购永乐、大中、三联商社，对家电连锁也对家电供应商形成空前威慑力时，苏宁依然明确表示，未来的发展路径仍然以业务经营为主以资本经营为辅，以自主扩张为主以行业并购为辅，以自主积累为主以社会融资为辅的内生式增长模式。以这一思路发展而来的苏宁，2007年至2010年，其门店总数一路上升分别为632家、812家、941家、1342家，总营业收入依次分别为401亿元、499亿元、583亿元、755亿元。在业界还争论内生式与外扩式增长孰优孰劣时，苏宁用事实证明了自己的选择。

    2008年，苏宁向业界宣布，到2010年实现行业全面领跑，到2010年，苏宁实现营业总收入755亿元，门店数量1342家，已经成为行业毋庸置疑的王者，苏宁按时兑现了自己的目标。

    今年，在成立21周年的节点，在新十年的战略规划中，苏宁掷地有声的抛出十年目标：至2020年，销售规模实现6800亿，其中线上销售3000亿，占苏宁销售收入的50%。门店数量3500家，开店速度保持每年200家的水平。

    也许你会怀疑苏宁的信心，亦或把这个目标当成是一次冒进，但苏宁在用他惯有的冷静、理性和稳健为我们分析了实现这些数字的可行性。

    连锁业态的效益主要依靠规模经营，苏宁确定了年开200家店的速度，这一数字结合了我国城市化进程和城市规划的布局，围绕特大城市、大城市，中小城市，与大型城市、大城市协同周边的中小城市组成功能互补城市群的特点，并针对城市化发展进程中新型商业中心，商业形态的发展变化以及消费需求的变化，将未来苏宁的门店做超级旗舰店，旗舰店，精品店和邻里店的划分，并对不同级别城市开店的种类和数量进行了详细的划分，有的放矢，则非盲目扩张。

    6800亿销售规模的确定看似不可能完成，但预计2020年国内家电消费总额将达到31000亿，6800亿元仅占到总消费额的五分之一。何况，苏宁采取了多渠道并举的模式，其中线上销售近3000亿，占50%，而且以苏宁易购“网上沃尔玛”的定位，其销售将不仅仅局限于家电。门店收入中，3500家店支撑剩余3000多亿元的收入，平均每家店不到1亿元，以现阶段苏宁平均单店6000万的销售收入计算，结合销售空间的增长，10年后单店收入突破亿元难度不大。

    另外需要强调的是，虽然专业连锁在这一轮家电B2C争战中起步稍晚，但家电网购越到发展后期越需要拼物流、拼仓储，甚至拼售后，苏宁是专业的家电零售企业，物流、仓储甚至售后都是其有别于“京东们”的最大优势。

    再来说说信息化，这又是苏宁“老生常谈”的话题。SAP/ERP系统是一直为苏宁所津津乐道的，在竞争对手一掷上亿元用于资本运作和收购同行时，苏宁则将定向增发用于信息化建设。想象一下，一个高质高效、便捷又强大的交易网络中，有面向消费者的B2C平台，有面向供应商的B2B平台，有面向员工的ERP平台，每一个流程的服务、数据的服务，每一个解决方案、管理提升都将建立在信息化的基础上。未来，科技苏宁将搭建起的是全球化共享的平台。

    对于55亿元募资投向，苏宁同样做出了解答：在连锁店发展上，将为租赁和购置两种发展方式投入17.87亿元;在物流平台建设项目中计划投入29.5亿元;信息平台升级则重点投入2.22亿元，在优化供应链方面如加大采购预付款比例、加大定制包销差异化采购等计划投入5.5亿元。其资金投向计划已经详细到了小数点后两位，这透露出，苏宁扩张计划并非心血来潮，而是蓄势待发。

    面对同一个市场环境，不同的企业会选择不同的部署，关键是，战略符不符合前瞻性，策略是否有操作性。与资金投向的有序规划一样，我们看到，苏宁在开店速度、开店进度、门店类型、营业收入等各方面提出的不仅仅是一个空洞的数字，每个数字和每个方向背后，都经过了长期研讨、反复论证，具有系统性、严谨性，客观性，符合苏宁一贯稳健务实的风格。

    正如张近东所说，近三年来，苏宁在企业内部管理中不断的进行创新，管理创新、渠道创新、服务创新，目的就是要在后劲中，探索未来的方向。

    新十年，很长也很短，沃尔玛用28年成为美国第一大零售商，接着用10年时间登上世界500强之首。今年，苏宁正走在新十年的起点上，这个从家电出发的企业已经成为中国零售业的巨头，在全球性家电公司的目标下，有了清晰可见的未来，我们又有什么理由去质疑和不去期待苏宁这一次的执着?