艾比森：品质是企业的生命线

品质、价格和客户需求共鸣

    艾比森可以在强手如林的欧美市场驰骋，凭借的就是品质、价格和客户需求达到的共鸣点。

    10年前，三个志同道合的年轻人，一起创立了深圳艾比森实业有限公司，开始了艾比森品牌的创业征程；10年后，艾比森已经成长为LED显示屏行业的一支生力军，即使在金融危机最严重的2008年，艾比森依然实现了销售额的高速增长。直到今天，艾比森的增长速度依然强劲。

    艾比森的快速成长，承接了两个市场的东风。一是2008年金融危机导致欧美客户紧缩采购预算，由采购高价格的欧美产品转向青睐高性价比中国LED显示屏产品，欧美厂商的份额下降与艾比森海外市场的进取相映成趣；二是从2008年开始，伴随奥运会、世博会、亚运会和国家四万亿重大项目的推动，国内客户对LED显示屏采购量明显上升，市场急速放大，根据光学网预计，2010年-2014年中国LED全彩显示屏市场年复合增长率将达30.07%，至2014年市场规模将达到288.2亿元。

    众所周知，在全球LED显示屏市场上，艾比森遇到的强手如林，既有巴可、松下、三菱等国际显示屏巨头，也有以康佳、长虹、创维、上海三思为主的国内军团。艾比森在激烈的市场竞争中，交出了亮丽的成绩单，以欧洲为主的海外市场贡献了七成的销售额。

    艾比森如何在众多高手中脱颖而出，以其独特的定位找到属于自己成长的一片天空？为此，我们采访了艾比森分管营销的副总裁李海涛先生。

李海涛—深圳艾比森光电股份有限公司营销副总裁

战略选择：以品质吸引海外中高端客户

    2005年9月，艾比森接到海外客户-沙特客户的第一笔订单，为了表示对客户的重视，董事长丁彦辉亲赴沙特安装调试，当时，谁也没有想到，这次沙特之旅，竟然会改变艾比森公司未来发展的命运。

    在艾比森的显示屏安装在沙特的一个著名广场上后，丁彦辉发现自己公司开发的产品被贴上了日本的牌子，而沙特客户的说法是中国没有品牌，产品品质难以令人信任，贴牌是为了更好的销售。丁彦辉的心被刺痛了，回到国内后，在公司召开的总结大会上，他向全体员工宣布公司将进行战略调整，坚定以品质为核心的品牌定位，开拓欧美市场，逐步打造实力响应中高端客户的需求。

    “主攻欧美市场，艾比森可以向更高的战略地位迈进，而把过多精力放在看重价格的低端用户，艾比森会很快陷入其他中国LED显示屏厂商的价格战，降低公司的价值空间。”2008年加入艾比森，现任营销副总裁李海涛先生表示，吸引他加入艾比森正是公司的高端定位和发展战略。

    “品质是企业的生命线。艾比森的成绩，正是品质意识和达标的成果。” 李海涛经常接触欧美和日本客户，对这一点深有感触。日本客户对品质最为看重，2008年，艾比森开拓日本市场，日本客户看完艾比森的产品就走，现状让他们基本没有耐心，只是提供一些反馈信息，获取订单难度很大。2009年以来，艾比森狠抓品质管理，先后通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证，并超越了大部分中国同行率先获得OHSAS18001职业健康与安全管理体系和QC080000有害物质过程管理体系认证。2010年，日本大客户带着品质工程师来到艾比森工厂三次，三次品质评审通过。挑剔的日本客户终于露出了微笑，他们和艾比森合作也进入了实质性的阶段。日本市场取得突破通常意味着已经打开全球市场的大门。

    而在有风向标之称的欧美地区，LED显示屏市场已有许多重量级的世界级玩家，如果不按其偏好生产出性能和价格都合适的产品，很难打动他们。以2011年艾比森竞标希腊雅典的某著名舞台为例，舞台需要一块全彩色LED显示屏，整个屏体90多平米，当时包括艾比森在内共有8家中国及欧洲当地知名品牌参与方案设计和投标。客户提出了两个苛刻的要求：一、项目时间只有25天；二、实际屏幕并非在一个平面上，而是一个略带弧度的瀑布型屏幕。投标者都感到了极大的压力，这不仅涉及到产品本身的品质，更考验了公司的商务接洽，货运安排，安装施工，调试等多个部门的综合实力。艾比森经过一个通宵的各部门研讨之后，扛起了这份重担，最终以一块ABSEN-IF10S-AS的户内全彩LED显示屏赢得了客户的订单。2010年，一家美国客户找到艾比森，全面考察后给工厂品质打出了90分，并且很快下了订单。

    “高品质的品牌定位，决定了业务拓展人员必须围绕公司的长期战略，在平衡短期利益和长期利益之间做好对客户的取舍。”李海涛说，“我们曾经遇到一个客户下大订单，但利润非常微薄，并且要求我们在牺牲某些品质的情况下做出产品。这种单艾比森不做。”

    2008年的金融危机，艾比森能够逆势而上，得益于其长期对LED显示屏事业的专注和品质追求。在高端欧美LED厂商无法放下身段接受客户的改变时，艾比森的成本、品质和价格形成的差异化优势获得客户的青睐，迎来了三年多来海外市场的高速增长。

海外市场：从自然生长迈向精耕细作

    “2005年，艾比森以国内市场为主，但是当时产品技术成熟度不好，单价高，客户支付能力不强，这些都制约了国内LED显示屏市场的发展。2008年，随着关键原材料成本的持续下降，市场的需求点和产品价格的结合点契合后，市场出现了井喷。”李海涛分析说。

    同国际LED显示屏领先企业美国Daktronics和比利时巴可（Barco）相比，艾比森是个来自东方的挑战者，虽然在核心关键技术和工艺设计上与领先企业还存在一定的差距，但凭借不断在LED显示屏应用技术层面的突破，艾比森已经在中端客户的项目上与巨头屡有交锋，并且根据自身高性价比的优势，逐步打开局面。

    艾比森为自己量身定制了国际化战略的四部曲。第一步，艾比森已在国际上拥有3000个客户，分布在110个国家和地区，与艾比森关系密切。第二步，在海外设立服务点、办事处；第三步，开设分公司；第四步是收购、兼并、重组。

    2005年，艾比森设立国际销售部，初始只有7名国际销售人员，他们多是通过参加展会和海外客户见面，以外贸跟单式的粗放作法扩充客户群。销售人员眼中只有订单，看不到订单后的客户，更谈不上客户背后的市场。随着更多海外市场的开拓，这种粗放做法的弊端越来越显现。

从市场的定位开始，改变国际营销思路

    转折点出现在2010年。李海涛表示，从市场的定位开始，艾比森改变国际营销的思路。

    比如在海外某一区域内，艾比森首先要确定高、中、低端市场全部都进入，还是进入某一个细分市场。这就要把公司的产品研发能力、供应链管理和地区市场需求结合起来。艾比森在欧洲市场主攻中端产品，回到国内可以做中高端市场。

    第二步，艾比森要求海外人员对当地市场有研究。“没有研究，没有发言权，我们要扩大海外市场份额，必须找到潜在客户群。”李海涛表示，“首先，海外市场销售人员定期提交区域市场销售报告。其次，负责区域市场管理人员，根据区域市场分析报告，提交市场策略。总部根据策略分析和公司发展战略，提供相应的发展模式和资源匹配。”

    第三步，寻找或培养有价值的渠道商，实现海外市场的可持续性发展。比如欧洲市场，当地已经具备了成熟的经销商群体，寻找到合适的经销商就能不断打开行业市场；而在非洲尼日利亚，当地市场没有经销商，艾比森需要培育一个经销商，让他对这个生意感兴趣，并且培养他们。

    “普通销售只抓产品和价格，当我们跳出这两点，看客户的真实需求，一个具备灵活性的解决方案就可以抓住一个行业的潜在客户”。喜欢阅读和思考的李海涛，常常在领导跨部门行业小组合作的会议上找到灵感，当产品研发、销售、营销人员一起集思广益，推出细分市场的研究报告和解决方案时，我们就发现，某些细分市场孕育的市场机会巨大。

    2010年，艾比森创新推出了“零首付”营销模式，对于通用的产品，改变过去客户先交预付款定做，后提货的交易模式，变为LED显示屏常规产品的现货供应。 “零首付”解决了客户的高风险，避免了行业内欺诈和客户投诉等屡见不鲜的负面现象。一位东欧广告客户，来到中国考察近百家LED显示屏厂商，最终对艾比森的产品和交易模式高度认可，成交了40多块A1688LED高清显示屏。

    “零首付”是把双刃剑，一方面给客户提供便利，一方面要求LED显示屏厂商拥有规模化、标准化能力，并且具备稳定的现金流。“2007年，艾比森公司投资2000多万，大规模投产LED发光二极管，建成LED封装生产线。艾比森把核心零部件标准化，个性零部件减少，保证了核心零部件在各个产品中的通用性。备现货需要提前库存，而源源不断的订单常常将库存降为零。艾比森的交货周期是7天，为行业平均周期的三分之一。” 另外，针对一些客户特殊的需求，艾比森也可以进行产品定制，适应了不同客户的需求。

    2011年3月，在广州国际LED展会中，艾比森A1089、 C30窗帘吊装屏和EI06户内全彩屏等主力产品全线登场，展台前来咨询的海内外客户络绎不绝。在整个展会中，上百家LED厂商同台竞技，中外厂商凭借着各自的技术实力和产品创新在角逐各个细分市场，谁在技术创新和市场开拓上走得更快，谁能在客户需求上把握得更准，谁将赢得最后的胜利。