苏宁电器再拆解： 终端人员“掌权”

    能力再造

    组织机构调整的大政已定，运营总部慢慢回归到业务流程的重新梳理，现在，履新4个月的范志军要在细节上多琢磨了，任务不轻。

    比如，苏宁对客服中心的资源投入很大，不过效率很低，“每年我们都管得很紧，投诉率在下降，但是投诉量在上升，就不断增加人手，可是，我们忽略了一个基本事实，就是前端的业务流程究竟是不是根据需求设计的？” 范志军说道。

    一个典型的例子是苏宁“准时送货”的流程设计，苏宁的服务标准，定义了A、B两个时段，A时段是从早上上班一直到下午2点钟，B时段是下午2点到下班，时段是根据物流部门仓储中心距离、在途时间以及城市交通高峰等因素设计的，按说也有科学依据，可是，在范志军眼中，其错在完全没有站在顾客的角度，“顾客理解的A时段和B时段，直观感受就是上午和下午，A段就是上午送货嘛，等了一上午我们人还不来，自然就投诉了；定在下午2点钟作区隔也有问题，这个点顾客一般要上班，又不能专为你请半天假。”

    除了提升服务意识，能力的快速匹配也是范志军要伤脑筋的。

    匹配整体经营策略的改变，苏宁的采购权会逐步上收，品管的人数将相应减少，同时，经营决策权要逐步下沉，放权给一线的人，其中即包括商品终端价格的调整权，可授权的前提是终端人员要匹配相应经营决策能力，尤其是店长。

    比如，苏宁现在的店长有一定的调价权，一定让价的灵活度，这是响应市场变化必须的，但未见得人人都能用好这项权利。有一次，范志军与一个品牌促销员聊天，后者告诉他，要说服他们的店长让价很简单，可以指着某个顾客，去跟店长讲，“那个顾客刚从国美来的，那边便宜200块就行。”

    过去，店长只关心三项指标：销售额、目标完成率、实际增长率，现在范志军必须引导店长去关注产生结果的过程，比如，销售额与进店流量、成交率和客单价三个要素，围绕这三个细分指标，店长要做哪些工作？所有一线销售员依靠总部也是做不到的，店长同样要具备实时培训的能力，保证新招员工能卖好货，那么，相应的奖惩机制又应该是什么……

    整个精细化管理，需不断进行这样的自我追问，艰难的流程一点点梳理出来，并复制到全国的连锁体系。

    “这些问题不可能仅仅凭组织调整就能改进，我们只能从店面一步一步往下走，改变需要时间。”范志军说。