立思辰目光瞄准了政府和大型事业单位

    “只要立思辰迅速占领市场，其先发优势就会在最大程度上抵御后来者的竞争。”因此，池燕明准备依靠快速的跑马圈地来完成。除了原有领域，立思辰把目光瞄准了政府和大型事业单位，“他们工作人员很多，处理会议需求也比较大，文件处理的需求也比较强，这样立思辰能为大型机构提供服务的同时，自己的利润也能获得增长。”

    面对国外85%，国内才6%的市场普及率，池燕明对文件管理外包市场的未来充满了信心。上市后的立思辰，计划在两年内于全国范围开设19家分公司。池燕明希望立思辰在未来能够成为整个行业的领导者。而这个行业具有一定的进入壁垒，除了人才技术外，还包括与上下游厂商多年的合作以及大量的标杆客户等。”

    此外，擅长“走一看三”的池燕明正尝试着将文件管理外包服务的模式复制到立思辰的另一个领域——企业视频会议市场，他认为企业对视频会议设备的投资和应用需求与文件管理市场类似，立思辰同样可以通过提供设备的外包管理服务切入到这个市场上来。

    立思辰华东区域总经理丁燕辉先生表示：“作为国内领先的视音频管理外包服务提供商，立思辰一直以节约、高效、安全、环保、健康为核心价值，致力于以领先的技术和解决方案帮助用户实现低碳办公。此次我们非常荣幸能有机会同上海市气象局合作，通过部署的立思辰UC统一通信系统，为打造“低碳世博”贡献一份自己的力量。”

    1997年，立思辰与美国办公设备制造商雷立环球公司（Lanier worldwide Corporation）的合作成为其发展的转折点。立思辰从代理雷立的过程中获得的不止是一个新的代理品牌，而且还开始学习到对于客户价值的把握。跟东芝不同，由立思辰在大中国区独家运作的雷立不仅需要发展经销商体系，立思辰还要完成服务体系、产品推广和制订价格策略等全部市场运作。而雷立在办公自动化行业虽然不是一个占市场份额很大的品牌，但却是一个在美国市场客户满意度最高的品牌，立思辰领先的网络技术、服务技术、流程技术甚至公司管理技术都通过IT软件进行固化和标准化，在给客户提供全方位服务时，雷立的着眼点是客户的业务而非自己的产品，这一点启发了立思辰的服务意识。

    在市场推广过程中，立思辰意识到不光产品有品牌，经销商也必须创造自己的品牌效应。池燕明记得有一个客户来买复印机，问客户要什么品牌的，客户不记得雷立的名字，于是说要“立思辰牌”的，池燕明从这中间琢磨出了经销商的品牌价值：很多时候用户认的是企业和人，而不是代理复印机的品牌。

    好品牌从一个好名字开始。立思辰三个字是池燕明从《易经》中找来的，一方面吉祥好听，更重要的是，这个没有意义的文字组合不会和“东方”一样容易与人雷同，这个新名字代表立思辰的自我意识。

    立思辰从电钻到钻孔再到顾问

    事实上立思辰，顾客的真实需求不是一件产品，而是产品背后能够实现的功能。针对立思辰所在的产业领域，那就是，顾客购买的不是打印机、复印机，而是文件处理能力。

    在文件外包服务领域，美国的IKON公司是其中的佼佼者，这家公司年销售额超过50亿美金，连续年增长率超过40％，立思辰正是要以IKON为标杆，也做一家“文件处理公司”。

    客户的需求让立思辰从经销商角色进入外包服务领域，这时立思辰才发现自己跟厂商相比的优势所在。立思辰董事长池燕明回忆说，原来在厂商竞标时他特别怕厂商现身，一般厂商参与投标，经销商就高挂免战牌了，但在上述项目中立思辰建立了信心——服务创造价值。一方面，厂商的商业模式仍然是卖设备而不是卖服务；另一方面，作为一个多品牌的经销商，立思辰的第三方立场也起到了作用，客户需求有什么样的特点，立思辰可以根据产品的特性来提供不同设备的系统组合，比如写字楼里的客户看重设备的环保性，而工厂则看重设备在操作上的可靠性和稳定性，但厂商只能推荐自己品牌的产品。

    此外，立思辰还发展了租赁、全外包等创新业务模式，并且立思辰已经在教育、政府、外企等领域发展了稳固的客户群，形成了行业经验并拥有了自己的管理软件，逐步发展成了一套成体系的行业解决方案，立思辰这些解决方案将根据客户的需求，不断延伸到整个文件生命周期。