彩电业务名存实亡 日立转型迎合中国市场

   2009年年底，日立不仅在全球范围内关闭了多条电视机生产线，出售尚有代工订单的海外工厂，转让投资数十亿美元的面板生产线，将销售交给代理商，还加速遣散工人和促销员。据此人透露，大约在2009年5月，日立数字映像(中国)有限公司就将广东区90%的员工遣散，而在深圳的很多卖场里，日立产品只剩下一些作展示用的样机。

    作为第一家在中国建立电视生产线的日本企业，曾经辉煌的日立让相当多的中国中老年消费者至今犹能脱口说出“HITACHI”，但现在，这家公司却几乎在以逃命般的速度跳出彩电市场。

曾经辉煌

    上世纪70年代末，刚刚改革开放的中国对电视的需求量开始增大。在福建，为了减少外汇支出，当地政府决定以福建电子设备厂为基础，引进日本彩色电视机生产线再自己组装。在多次与日本的胜利（JVC）、索尼和日立等公司接触后，最终敲定日立的生产线。1980年12月13日，中方与日立正式签订协议，由日立投资360万元购买设备，中方以原福建电子设备厂的厂房、辅助设施等实物折价入股的方式，成立了福建——日立电视机有限公司（下称“福日”）。这是电子行业第一家中日合资公司。

    曾任福日公司董事长兼总经理的唐文合在回忆最初情形时说，福日产品的技术水平是当时国内最高的，曾先后创造了18项中国彩电技术第一。合资公司带来的先进管理经验不仅促进了福建电视机工业的发展，成了国内引进外资的参考标杆。

    1994年，福日跻身国内彩电业五强之列。随后，日立将在福日彩电的股权置出转入新组建的合资公司——日立（福建）数字媒体有限公司，以避开当时国内彩电业的价格战，转向其他海外市场。到了2001年6月15日，日立独资组建日立数字映像(中国)有限公司，承接了日立在华市场的所有彩电业务。

    资料显示，2001年至2003年，日立一直统治着全球背投市场。2004年在涉足等离子电视市场并取得不错的市场业绩后，日立于次年将等离子末端工序从日本迁至中国，并以福州为大本营。而日立数字影像（中国）有限公司每年产值以50%左右的速度增长，到2005年，它的产值已由开始的2.5亿元增长到25亿元，名列福建省百强企业第42位，被当地政府评为“功勋企业”。

    在2009年之前，日立对平板电视的信心一直很足。2006年前8个月获得20亿元营业收入，较2005年同期增长两倍多。此后，日立数字映像（中国）有限公司提出全年实现40亿元营业收入的目标。2007年4月18日，日立宣布该财年将把包括等离子和液晶两大类的平板电视销量提高69%，力争达到220万台（等离子电视销量从80万台增加至140万台，液晶电视从50万台提高到80万台）。在北京奥运会开幕之前，日立数字映像(中国)有限公司方面还表示，公司分销网络发达，在华等离子电视销量已和松下平起平坐，在奥运会刺激下，2008财年产值突破100亿元没有太大困难。

市场变化

    2005财年，日立的利润为373.2亿日元，但到2006财年结束，该公司的销售收入虽然增长了8.3%，达10.2479万亿日元(约868亿美元)，却净亏损328亿日元(约2.78亿美元)。

当时，仍抱有乐观心态的日立预测自己的销售收入将在2007财年增加2%，达到10.5万亿日元(约955亿美元)，并获得400亿日元(约3.64亿美元)的纯利。然而，等离子部门却出现了1120亿日元的亏损。
    2008年初，日立宣布下调2010年度的等离子电视销售目标，由原计划的400万台下调至160万台！同年9月，一直坚持以等离子电视为主打产品的日立停止了等离子屏生产(日立是全球第四大等离子面板制造商，年产能达到215万片)，改为向松下购买。与此同时，它也开始将部分精力投向液晶电视领域。

    2009年5月，日立发布2008财年业绩，亏损达到7873亿日元（约80亿美元）。为了度过危机，日立宣布在汽车零部件及系统部门和消费电子部门分别裁员4000人和3000人。

    在分析原因时，日立称“北京奥运会没有出现预想中对平板市场的拉动力，公司为此投入过大”。同时，日立高管认为裁员举措有望为下一财年节省2000亿日元的运营费用。

    “日立放弃彩电业务也是迫不得已。”近日，市场研究机构中怡康的一位分析师透露，2008年3月等离子电视销售额份额为25.93%，2009年3月却为8.72%，等离子销售额份额直降17.21%。而根据另一家市场调查机构奥维咨询公司提供的数据，2009年10月，日立在中国等离子电视市场的份额连1%都不到。在此期间，它的液晶业务略有发展，但整体规模本来就比等离子小得多，无助于美化财报。

    辉煌不再，停产和出售工厂就成了日立告别电视制造业的最后一步，它先后关闭位于福州和捷克布拉格两地的平板电视机生产线，其位于墨西哥的电视机组装厂也以4000万美元的价格出售给了台湾代工企业冠捷，仅保留在日本歧阜县的平板电视生产线。

    在渠道方面，2009年下半年，日立在将美国的销售渠道交给百思买代理后，又在中国与苏宁签署独家销售战略合作协议——去年10月1日后，所有库存及新贴牌生产的彩电只能在苏宁的门店进行销售，就连售后服务工作也都全权委托给苏宁（日立对此表示否认）。

    1月8日上午，《IT时代周刊》致电原日立影像北京分公司企划部员工张猛时被告知，该公司已被注销，而日立中国有限公司公关部沈悦以开会为由拒绝接受采访。

按需转型

    关于日立彩电业务的衰败原因，目前业界存在三种看法：首先，日立产品线拉得太长，其光在中国投资的公司就有130家以上，从电力、IT家电、楼宇系统、城市交通到汽车系统无所不及，但这些业务资源共享困难；其次，日立实行总部高度集权的公司架构，造成决策滞后，贻误最佳市场时机；第三，它在早期坚持等离子，后来因为市场风潮不得不涉足液晶电视，这种看似双管齐下的发展路线，导致它在两个市场的表现都差强人意。

    “现在，包括电视在内的家电产品占据日立整体收入不到10%，家电从来都不是日立的核心业务。”日立方面称，日立社长川村隆早在今年5月就表示调整产业结构，将具有高可靠性、高安全性的信息通信技术融入社会基础设施事业中。诸多观点认为他们这是在迎合中国市场，因为中国已成为其最大的海外市场，日立2008财年在中国增长最快的业务是建筑机械、电机、银行ATM机和交通相关业务，它完成了约110亿美元的销售。

   2009年8月31日，日立在北京以“万物和谐，用行动创造”为主题，全面启动其在中国市场的新企业形象战略，并推出全新企业形象——“梦貘”。市场分析人士指出，日立的竞争者不是彩电厂商，而是包括通用电气和西门子在内的多业务跨国巨头。而本刊记者也了解到，曾负责IT产品销售，并拥有优秀业绩的大野信行已在去年4月1日就任日立株式会社日立制作所执行役常务、中国总代表及日立(中国)有限公司董事长，他将负责金融、公共机构及工业领域的信息通信系统销售和市场工作，并与熟悉节能环保等社会基础领域业务的日立(中国)有限公司总经理川野薰合作，扩大日立在华业务。

    不过，还需要指出的是，日立至今仍未承认放弃了彩电业务，只强调是在战略调整。而据了解内情的人士透露，截至2009年12月，日立电视全球销售量日本国内为90万台，日本以外仅50万台。