华视传媒并购之后进入整合时代

    “华视走到今天，一直走得蛮坚定、稳健和踏实的，”在华视传媒创始人兼董事长李利民看来，这是“必然的”。而当初进入移动传媒领域，对于地产商出身的李利民而言，却是一种“偶然”。

    华视的故事还不到5年，李利民已经从“偶然”转为“必然”，从“外行”变成“内行”，虽然股价曾有一度下跌，但在几家Nasdaq的新媒体公司中，华视是跌幅最小的一家公司。

    但尽管如此，一路顺风顺水的华视传媒，亦逃不过金融危机的冲击，在2009年第一季度第一次遭遇业绩下跌时，是“蛮大的一个事件”，也让华视控制内、外部风险的能力受到前所未有的考验。

    “越是危机，越是要创新”，在李利民看来，金融危机反而是让上下一心奋斗的契机；而就在经历了更替CFO这样的重要人事调整之后三个月不到，华视传媒反而启动1.6亿美金收购地铁传媒DMG的大手笔。

    收购是把双刃剑。譬如之前的分众传媒，曾因收购而背上亏损帽子；而今，逆市收购，是加号、乘号还是减号？

    2009年底接受本报记者采访的李利民称，经过三个月的过渡期，华视对DMG，已经完成了吸收并购，接下来，将加大对现有终端平台的深度整合、精细化运作。

    根据雅虎财经1月12日的数据，华视(VISN)收盘价反弹至11.55美金，市值达8.11亿美金，相比2009年同期的数据，均上涨逾70%，比华视传媒早几个月上市的航美传媒(AMCN)则以8.46美金报收，市值为5.59亿美金。

    逆市调整

    虽然一度受到金融危机的冲击，但很快，华视传媒的重点策略就放在如何扩张上来

    在金融危机对媒体广告行业形成冲击的大行业背景下，新媒体行业又是冲击点最为激烈的，因为“新媒体历史短，传播方式新，成为广告主首当减少的传播”，而新媒体终端的价值，在金融危机的大环境下，体现得尤为明显。一些户外新媒体领域的小型竞争者纷纷发动价格战。

    华视CFO陈廉义称，华视传媒的平台价值，受金融危机的冲击较为微弱，但亦遇到一些压力。“但压力和冲击度比同行都要小”。

    2008年第四季度，华视每播出小时的平均广告收入为1023美金，而2009年第一季度至第三季度的数据分别为792美金、865美金和845美金。

    价格下调的同时，新媒体行业还面临着媒体成本不断上升的挑战。

    华视从一开始与每个城市地方电视台签订协议时，就将未来10年甚至更长时间内，媒体成本的上涨幅度平均限制在“8%－12%”。

    2009年第三季度，华视的媒体成本为1,260万美元，占该季度全部广告成本的81.8%， 而第一和第二季度的数据依次为80.5%和81.4%。

    与那些高价跑马圈地而又被挡在上市门外的户外媒体相比，李利民认为，华视“过去的谈判并没有太过急，还是比较靠谱的”。

    强化成本意识一直是华视内控的一部分，除此，2009年，华视另一个重要策略是，大客户渗透，“找更多大客户”，以此来提高客户及业绩的稳定性。

    华视提供的数据显示，2009年，大品牌占其客户总量的比例约达50%，包括联合利华、肯德基等，而此前，“客户都比较小，每个客户投放的量也比较少”。

    值得一提的是，华视在这个冬天里的“惊险一跳”：逆势增发。

    2008年8月，华视传媒以每股16美元的价格，在纳斯达克增发632.5万股，融资1.012亿美金。

    此后一段时间，华视股价一度下滑，跌至个位数。

    “当时说白了，有两个投资人硬是被拉进来了，就像我们中国人说的，恨不得给他们作揖，感谢他们，因为经济危机大潮来了。”李利民后来透露。

    尽管在增发价格上投资人、股东和管理层分歧颇多，但华视力排众议，在最后一小时里最终促成增发成功，为过冬及后来的并购备足了弹药。

    向“传统电视”归位

    在完成并购后，移动电视终端得以扩张，在华视看来，有内容、有规模之下，在媒体价值评估上，应该更向传统电视靠近

    在华视传媒CFO陈廉义看来，完成并购之后，华视传媒的覆盖率规模，已经可以和传统电视相比，其投放价值对标，应该是更向传统电视靠近，而不仅仅是简单的新媒体。

    找出这个对标，或许是因为金融危机之下，新媒体的广告收入量在下降，而作为传统电视广告却持续火爆。

    “我们跟其它户外新媒体的平台是不同的，但很多客户还不知道这些差别，所以一直都把我们放在整个户外新媒体这个领域”，陈廉义认为，“而一旦我们的客户受到压力影响，他们可能先节省的广告费就是新媒体这一块，而传统电视这部分他们可能还会保留。”

    反观自己的平台，华视认为，其更应该被视为“传统电视”。理由是，其一，华视的平台可以通过无线发射，即时播放内容及广告，这与传统电视的形式类似；其二，华视可以使用和传统电视相同的监测方法向客户证明传播效果，而这是其它一些户外平台难以做到的。

    “金融危机之下，我们感觉到了这个情况，所以今年决定要加强这方面的努力”，陈表示，另一方面，这也与华视的平台规模不无关系。

    2009年，华视以1.6亿美金的总价收购地铁媒体DMG，一方面，价格“比较划算”，也降低了因竞争带来的成本上升风险，另一方面，这也使得华视跃升为全球最大的移动电视经营平台。

    “并购DMG使我们的平台越来越完善，我们就可以真正地跟客户说，华视是一个传统平台”，陈廉义表示。

    早在2008年5月，华视就联合CTR及CCTV移动传媒，推出国内首个公交移动媒体受众测量指标，方便广告主和媒介主通过收视点成本(cost per rating point，CPRP，指每得到一个收视率百分点所需要花费的成本)的指标来购买广告和测评广告效果。

    而收视点成本也是传统电视这类即时播放内容的平台惯用的广告投放指标。这样一来，华视便有了与传统电视统一的测评标准，其广告价格也可与传统电视形成对照，方便客户选择。

    2009年，华视也一直在努力向客户证明“平台跟其它新媒体平台有哪些不同”，并“教客户如何评估华视的平台”。

    陈廉义说，等未来广告业回转的时候，华视就真正能够定位于传统电视，“就不再站在户外新媒体这一边了”。

    延伸与复制

    整合DMG对于华视只是一个开始，李利民希望可以将华视的战车，开进入更多的终端战线

    2005年，华视刚 刚成立时，分众已经利用先发优势，迅速跑马圈地，建立了全国性的楼宇视频广告网络，而航美也先行一步，在机场领域大展拳脚。

    在分众传奇的财富效应下，国内市场上，户外新媒体“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，商圈、铁路、医院、银行，餐厅甚至厕所，无不充斥着LCD/LED“新媒体”。

    另外，这些广告屏大量采用DVD硬盘预录或者CF卡系统，还有网络定点下载技术。

    面对这样一个局面，华视该怎么走？

    李利民决定另辟蹊径。《国家十一五规划》让他看到契机，其中规定，加快有线网络的数字化改造，建设基本覆盖全国的有线、地面、卫星互为补充的数字电视网。

    通过无线发射技术将传统的电视内容传输到全国各地的公共交通领域，建立户外电视联播网，成为华视的方向。

    但他们的方式是，与各地电视台合作，用电视台的无线技术发射，传输给户外广大的公交、地铁受众，内容的制作和审批均由广电部门负责，华视只做广告经营。

    至到今天，李利民依然强调，华视将坚定不移地走无线技术发射路线，而且绝不染指内容。

    “坚定的走市场，但是绝不忘记行业里的政策，绝不忘记是在这一块土地上进行商业的运作、争取到的商业机会。”2010年1月14日，在中山大学给EMBA学员演讲时，李利民这样解释。

    每个阶段做每个阶段的事情，这是李利民治理华视的一条准则。早在华视上市之初，他就曾表示，“上市后会做一些行业并购”。

    2009年10月，华视并购DMG。有外界人士认为，“华视已经到了做行业并购的时候，一是手里有资金，二是作为上市公司，需要不断创造新的增长点。”

    那么，DMG之后，华视接下来是否会像当年分众那样，进行大量并购？

    陈廉义谨慎地表示，“华视不会通过并购来实现增长”，但并购的确是一种迅速拓宽媒体平台的方式，不过短期内，华视将集中在DMG的整合上。

    李利民并不否认的是，华视未来有可能会扩展到其它领域，包括楼宇、户外LED、出租车、医院、铁路等等。

    至于进入方式，未必是并购。

    在中山大学的演讲中，李利民曾举了这样一个例子。

    白马广告公司在上海有公交站亭广告业务，原来做的是灯箱广告，但为了世博，上海政府下令将灯箱变成两块，两边灯箱仍由白马经营，而中间则安装电视屏，播放一些有关世博的信息。

    “这个时候站台上的电视终端就交给了华视传媒经营”，李利民透露，“因为我们和电视台形成了未来10-50年的独家经营”。

    据说目前这样的电视屏已经安装了800多块。

    在中山大学的演讲中，李利民甚至提到，国内的医院、铁路、户外LED等，同样可以采取技术手段，将电视内容传输过去。

    因此，对于未来可能进入的其它户外媒体领域，李利民认为，“我和电视台形成合资公司，我们就是它们的战略投资人，因为我们有网络、网络客户和团队，我就是这个纵向网络的经营者。”

    通过这种方式，李利民希望可以将华视的战车，开进入更多的终端战线。

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