解读分众的并购 分众正在逐渐失去品牌定位的力量

    一、解读并购

    听说分众将与新浪的合并消息，虽然有些意外，仔细想想却也在情理之中，

    我个人非常认同商用楼宇的渠道价值，显然，这一点，也许江南春先生并不以为然，他可能并没有看到这个渠道背后更加深层次的力量，江南春出售分众户外数字网络，我认为意味着4点：

    1、 江总已经看到了分众的天花板，他不认为分众户外数字网络的未来还有多大的增值空间，相反，随着受众新鲜度的降低，噪音污染引发的客户反感，高频次的审美疲劳，使得媒体投放效果越来越打折扣，另一方面，金融危机将很大程度上削弱广告客户的媒体投放预算。

    2、　同时受金融危机的影响，江南春原本想寻求的分众无线和好耶广告分别独立上市的计划，在短时间内已经无法实现，这意味着江南春短期内无法实现资本接力，再次实现爆炸性的增长。

    3、　江总已经把分众视同了一笔买卖，并不认为分众的渠道价值有更深远的力量，或者尚未想通如何再次转化渠道的价值的方法，当然，基于这个理解，势必对控制渠道的团队的建设也将是急功近利型的，团队的战斗力和凝聚力未必如想象的强大。

    4、　分众正在逐渐失去品牌定位的力量

    当年分众的崛起，关键归功于他的优势定位（高度细分受众）和独特的运营方式（楼宇视频联播网络）。成功的品牌定位使分众能有效地区分他和传统媒体尤其是与电视和户外的区别，并在很大程度上左右了广告客户的决策。对比电视和户外，分众能精确锁定人群，高频次到达，相反，收看电视和看见户外广告的却是各个年龄职业的人都有。相对于“大众”，“分众” 也因此而得名。另外成功构建了创新的楼宇视频联播网络这一独特的运营方式，有效地支撑这个定位，并把这个定位的威力最大化。

    可以这么说，分众开创了媒体传播“分众”时代，连许多传统媒体也深受其影响，成为了“分众”的粉丝，也开始强调受众细分的概念，反而进一步强化了分众的地位。这就如同“沃尔沃”，回避对轿车在驾控、舒适、动力等传统理念的诉求（事实上，沃尔沃在这些点也做的相当出色），把品牌聚焦在“安全”上，全力打造“最安全的轿车”，他的品牌战略非常有效的突出了品牌的差异化，重新定义了车主对对汽车的认知，左右了车主购车的决策，最后连宝马、奔驰也深受其影响，反过来强调我的车也很“安全”，反而进一步巩固了沃尔沃的市场地位。

    正是他的核心定位的力量，弥补、淡化了其自身的很多缺陷，一路走高。

    而分众最近几年的扩张和并购，使得他的核心定位的概念越来越模糊，分众，逐渐走向了“大众”。

    二、分众正在逐渐失去品牌定位的力量

    上市以后，分众开始力推“中国最大的生活圈媒体”的概念，除了前期并购聚众、框架外、还先后并购或涉足了超市视频网络、大卖场视频网络、机场巴士视频网络、户外LED大屏幕（如上海淮海路路边的LED大屏幕），甚至银行、医院、餐饮等渠道。

    分众的体系越来越庞大，媒体数量成倍数增加，看似越来越多的人得以目睹“分众”的风采，大人、小孩、白领、主妇各种受众群正在被纳入分众的传播体系，分众正力求“让你上班看见，回家看见、购物看见，吃饭看见，连睡觉（在车上）也不让你的耳朵闲着”，但非常遗憾的是分众赖以起家的关键定位“分众”，已经被这一系列的并购改造的模糊不清了，分众传媒正在快速过渡成为“大众”传媒。

    并不是说“大众”传媒不好，电视也是大众传媒，新闻晨报也拥有广普的受众，但是分众如果确定要这么做，必须要解决一个核心问题：我和他们到底有什么不同？不然广告客户不一定非要投给你。你的品牌会失去原有的威力。

    品牌的核心价值来自于“差异化”，品牌战略的最高成就就是能让品牌成为某个品类或服务的代名词，实际上分众在4年以前就做到了，然而分众对自己的新定义：“中国最大的生活圈媒体”，恰恰弱化了原有的品牌差异，现在，分众渐渐等同于“大众”，广告客户的投放也变得犹豫不决，原应很简单，品牌定位弱化以后，分众不能给到客户清晰的非投不可的理由。

    分众对自己的新定义：“中国最大的生活圈媒体”只说明了我是什么，没有表达我和别的媒体有什么不同，好比王老吉只说：“王老吉：中国凉茶”，你会去喝吗？王老吉成功的关键在于“降火气”的定位，间隔出他和其他饮料的区别，凉茶只是品牌定位的载体。分众的商用楼宇ＬＣＤ视频联播网络是表达他差异化定位的最佳载体，事实上分众的核心利润依然来自于他的“传统项目”：商用楼宇ＬＣＤ视频联播网络和框架网络，而其中框架网络的独特的价值并非来自“分众”，而是其优于其它一般媒体的“强迫性”和“区域性”。其他的媒体平台合并入分众体系后并没有形成明显“叠加增值”效应，或者说即便没有被分众收购，它本身也能销售这个量，合并后销售量也没有质的变化，反倒是“拖累”了分众的原有定位优势。

    三、差异化定位是企业战略的核心，是品牌价值的灵魂

    现代企业战略的核心是已独特的运营方式构建差异化的定位，品牌战略侧重企业特异的定位如何在市场上表达并被有效认知。构建差异化的定位，并最大程度占领客户的心智，是解决外部竞争的终极解决办法。所以正确的企业战略是品牌战略的前提，当一个企业迷失定位的时候，它的品牌定位自然也会变得模糊不清、菱模两可，或者不能被有效表达，即便一个企业有多重定位，正确的方法也应该是以独立的品牌来运作。

    分众目前的状态与2003年前的光明颇有相似之处，2001年前，光明在乳业各个方面一直排名第一。在随后的2年，光明在全国各地收购了30多家地方乳品企业，大幅提高内部生产运营能力，就在光明忙着全国布局的时候，蒙牛、伊利开始进入全国市场，他们用大量媒体向消费者诉求“大草原”概念，“大草原出好奶”，强调“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工业奶”，非自然。而事实上蒙牛伊利由于运输时间长采用利乐包装，光明采用巴氏杀菌法，才是真正的鲜奶，但是光明没有及时强化品牌定位，有针对性地反击，解决外部竞争问题，结果大量产品销售不出去，04年开始大幅亏损，终于在05年的“回炉奶”事件曝光后，跌落到第三名。

    大部分企业创业初期的高速成长正是源于独特的定位，并且定位价值被客户有效认知，才使得企业运营能力转化为业绩。公司起来以后，资金和团队都得到了长足的发展进步，这时候就有许多企业容易走入两种误区：

    误区1：重视运营效益，忽略战略定位

    许多企业迫于经营的压力或对增长的渴望，会盲目扩大产能，追求运营效益，或兼并了许多于既有定位并不相符的业务，短期内可能会带动销售，但往往会因为过分偏重运营效益，忽视了企业的战略定位，使企业的战略定位越来越模糊不清，加速“暴露”企业的定位问题，最终导致运营成本高昂，而产品却销售不出去，获利能力直线下降。

    十年前的上海轮胎就是一个例子：1996年上海轮胎净利润1个亿，在业内遥遥领先，96年中期，为扩大销售，上海轮胎对企业内部管理和营销From EMKT.com.cn体系作了大的调整，并在现有的分销渠道外引入专卖店模式，2年内在全国开设了518家专卖店，2个仓储中心，短期内渠道的扩张带来了销量的激增，然而由于不能在日益激烈的竞争中解决战略定位，专卖店和分销渠道的大量压货卖不出去，货款不能及时回笼，到了99年主营收入下降了32%，到2000年亏损了5.4亿。直到2001年后的新管理层重新整理了企业定位，把业务聚焦于”载重子午胎” ，并围绕新定位开展内部运营，才重新建立起了竞争优势，05年净利恢复到1.29亿，竞争优势一直保持到现在。

    与上海轮胎成鲜明的对比，02年以前的王老吉还是一个区域性的支流品牌，1年销售1个亿，那时候他们对于把王老吉当药还是当茶卖都还没有想好，电视上的广告也无法清晰表达产品的特点，现在我们知道王老吉在05年就已经做到了25个亿销售，目前已经超越了中国的“可乐”市场的销量，取得了空前的成功，王老吉的成功关键在于重塑了产品的定位，把王老吉定位为“降火气”的凉茶，首先定义了一个新的品类“凉茶”，然后以“降火气”的关键定位将王老吉与其它饮料区别开来，并围绕定位调整了一系列的经营活动，首先改进了口味，增加了甜度，既然定位为饮料，口味自然不能太苦，而存留的适度苦味又强化了“降火”的心理感受，然后改进外包装，重拍电视宣传片突出上述定位，接着开始在全国铺货，尤其针对火锅店、川菜店等场所，正是“定位”的正确，才主导了王老吉在全国的决定性胜利。可以想象如果王老吉不先作战略定位的重塑，盲目推进全国市场，其后果一定和前者无二。

    误区2：错误的理解了定位

    很多企业家都认为自己的企业有定位，但是产品或服务还是卖不好，这实际上是错误的理解了企业战略定位，以为定位就是决定“企业要做什么，不做什么”。

    其实战略定位的真正目的不是决定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。与众不同才是战略定位的核心，“不同”远比“做的更好”要重要的多。企业不能一相情愿的按照市场需求确立企业的定位，好比大家爱喝可乐，所以我决定生产可乐，结果一定可想而知，只有解决了品牌的差异化，并有效表达出来，获得客户的认知，产品或服务才能长久生存，举个简单的例子，例如如果我非要卖可乐，那么我就用以下办法或许还有活路：

    1、“忧郁可乐”，口味变苦，体积变大（心情差胃口就好），外观看起来要够伤心

    2、“固体可乐”，把可乐变成棒冰（当然，要能解决碳酸在固体中的保存问题）

    3、“正常可乐”，专门在农村销售

    当然以上只是个玩笑的创意，意在表达差异化定位可以有多种角度，的可以通过放大产品文化上内涵上的差异，也可以创新新品类，或者干脆错开被主流品牌占领的重点城市等等。

    当年联通把CDMA“定位”在高端移动通讯，希望借助CDMA信号好，辐射少的特点，提供给高端人群使用，然而联通的品脾优势一直在低端市场，移动品牌在高端市场更具优势，联通在随后的CDMA市场推广中，屡屡受挫，业绩一路下滑，最后被迫放弃高端定位。

    所以战略定位是指“定义客户心中的位置”而不是“定义企业主心中的位置”

    四、分众的定位问题

    分众实际有一个非常有力而且独特的定位：“有效到达特定受众群”，并且目前依然是这个“概念”的领军人物，只是快速的扩张和并购大大弱化了这个定位，也许是分众自己也感觉到了“分众”的概念不能覆盖旗下所有的媒体，所以重新定义为中国最大的生活圈媒体群。

    拥有商业楼宇视频、卖场终端视频、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体等多个针对特征受众的媒体网络，看似满满堂堂一大堆，实际上有用的依然是在商业楼宇视频和公寓电梯平面媒体，其他媒体的叠加不但对其品牌帮助不大，反而淡化了“分众”在广告客户心中的定位，“分众”变得日益模糊。另外，其他媒体的表现并未因为合并入“分众”而大有起色，反倒是拉低了分众的“平均分”，影响了分众的业绩表现。

    五、结论

    应该可以看到，分众在经历了5年的高调出场后，将渐渐回归他的本来价值，江南春在面对战略模糊、运营压力和金融资本动荡的多重压力下，选择售出，也许是个不错的主意。

    套用柳传志的话，企业的核心竞争力就是有一个好的管理基础，而管理的3要素就是：建班子、定战略、带队伍，企业想要走的长远，这3个一样不可少。

    袁雪峰,中国营销战略实战家;马良传播全国总监;上海首家停车场媒体新品传媒创始人;原分众全资子公司白领传媒创始人,上理工研究生会特聘就业导师。电子邮件: frank22098@126.com