薄利市场下的博弈，一线投影渠道的三大生存法则

必须做出变革的投影机产业现状

    三年前一台投影机6000元的毛利，现在一台产品甚至只有200块钱的利润：这就是三年来基层投影机渠道商面临的基本生存环境的变化。谈到这一点，即便是中关村雨辰、恒昌、投影城这样的一线投影机销售“大佬”也都会感触颇深。

    “必须做出变革”，这是今年投影机厂商、经销商异口同声的意见。三年来，国内投影机市场均价下降一半，销量增长一倍，看似带来了市场的“红火”，其实是压瘪了整个行业的腰包。东芝欲退出国内投影市场、日立可能放弃零售商务市场、日系军团全线产品“涨价”，即时坊间传闻的“必须做出变革”的写照。

    对于投影机厂商，特别是向日系军团这样的跨国性的公司、全球性产业巨头，可以选择的变革路线可谓众多：实在不行一走了之也不失为36计中的上上计。但是，对于那些身处水深火热中的经销商，尤其是第一线的渠道商却只有两条路等待着他们，要不找到捷径很好的生存下去，要么干脆乘早撤出这个行业，转向其它市场。出路有限的局势，使得这些销售商不得不在“变革”中更加小心翼翼。

    想要找到一线经销商解脱目前困局的途径，就必须了解三年来国内投影机产业究竟发生了怎样的变化。

    投影机市场价格战的第一层力量来自于明基、奥图码、宏碁、夏普、雅图、联想等以国内企业为代表的“二线军团”和“DLP军团”，对以传统日系大佬为代表的一线军团和“3LCD军团”的地位的挑战。作为昔日弱者战胜强者的途径，必须兵行险招、必须出奇制胜：伤敌一万、自毁七千，对于他们并不亏。

    俗话说一个巴掌拍不响。投影机市场价格战能打响的第二层力量来自于日系军团内部的“自乱”。投影机市场真正的蓝海在哪里：不是教育采购、政府采购，而应该是零售。包括面向中小企业的商务零售、面向普通消费者和家庭的娱乐投影机、家庭影院投影机的零售市场。这些“零售”的理论规模远大于行业采购。

三菱LVP-HC1100投影机

    面对巨大的市场诱惑，投影机行业有一个共识，那就是价格降不下来，零售市场的启动就无从谈起。因为购买力首先取决于经济实力、支付能力。同时，明基等品牌依靠零售市场“直上九天”的市场业绩增长更令日系军团看在眼里馋在心里。更为重要的是，凭借价格优势这些二线军团已经实实在在的进入一线阵营，正在蚕食昔日大佬的核心阵地。在这种局面下，日系军团终于耐不住性子，加入了价格战的阵营。

    三年大降价的结果是什么？价格降一半、销量增一倍！在经济理论上，如果销量增长和价格下降保持倒数关系，那么整个行业利润曲线就将以几何级数的方式“归零”。也就是说，投影机产业梦寐以求的价格战带动市场规模的策略并未显著奏效。价格战拓展产业规模的底线，至少应该是价格降一半，销量增长两倍，才能保持整个行业健康的利润。两倍增长的底线意义就在于不会令“利润曲线归零”，而是使其趋势是与横轴保持一定距离的平行。

    结果已出，下一步的重点是分析为什么价格战这一百试不爽的“产业增长规律”在投影机市场的力量严重低于预期。事实上价格策动产业规模的理论必须建立在“产品拥有实际的应用需求”这一前提上。中国投影机市场的一个基本面是更多的广大消费者不了解、不认可也不明白“投影机的价值”。尤其是中小企业市场，尚未形成大规模应用投影机产品的认知基础和应用需求。简单讲，可以认为是“现有的中小企业产业结构决定了他们对投影机应用缺乏迫切性和主动性”。在这样的大背景下，价格战策略对零售市场的大规模扩张影响效果不佳的事实也就好理解了。

一线投影渠道商的三大生存法则

    基于以上的认识，可以看到一线投影机渠道销售商在面对金融危机的短期影响和投影机产业转折的长期背景情况下，必须做出有利于市场规模扩张缓慢和利润较低两个基本行业现状的“业务方向变革”。

    适应这样的产业规律，一线销售商必须认识到投影机零售市场的规模短期内出现爆发性扩张的机会非常微弱。整个一线零售产业的规模将以保持现有局面为主，不会出现遍地都是投影机销售商的局面。同时，投影机产品虽然现在出现提价的趋势，但是价格战爆发的第一个动力原因依然存在，这就决定了那怕第二个动力失去了，“价格战略性反弹”的可能性依然很小，零售市场的一大部分份额长期维持现有利润水平的市场压力巨大。当然这也并不排除，零售市场上一部分客户需要高端产品，而这些产品能为经销商带来较高的利润附加值。

    对于一线经销商来讲，现有产业格局的困境本质上是“营销活动需要的成本和预期产出，与行业市场带来的实际利润水平错位”。“需要利润”是面对效果国内投影机产业格局，经销商和厂商都能够感受到的“切实需求”。

    面对利润需求，在现有产业格局下，经销商尤其是一线经销商能够实现营销成本和低微利润下的总利润相平衡的经营方式大概有三种。第一是加强高利润市场的公关。第二是扩大销售数量，薄利多销。第三是在投影机之外寻找新的产业支点，做到多元化利润获取。

    攻占高端市场是目前日系企业涨价风潮的真正目的。攻占高端市场也是台系企业急于推出高流明工程投影机产品线的真正目的。以大画面显示为主的投影机应用从来就不缺乏高端市场的成长动力。结合无线、宽屏、短焦等多种特殊功能产品的高端定位，在零售市场上“高端”领域并非没有作为。这一市场也能给一线渠道商带来众多的利润。

    另一条路是低端产品虽然利润低，但是相对销量巨大。那怕是整体市场扩张速度较慢，但是也不排除个别销售商能够做大区域市场的集中，创造巨大的销量。“薄利多销”的战略虽然在整个投影机产业还不具有实现的基础，但是对于个案，一个销售商来讲确实现实中很好的保障利润水平的方法。

    第三条路是多元化。多元化也可分为两种类型。第一种是外部多元化，不仅销售投影机，还销售PC、笔记本、数字告示、安防产品、其它种类商用显示产品等其他产品，做IT层面的多元化。第二种是内部多元化，即不仅销售投影机，还做投影机维修、投影机工程、工程应用的辅助产品（信号处理、音响、应用软件）代理销售。这两种方式都可以帮助投影机一线销售商摆脱“低利润率”的困局。

    以上三条生存原则的实现并非易事。三者都以为这“更为精细化”的经营。无论是高端销售、薄利多销还是多元化，都以为投影机一线市场正在由“粗放型经营，向集约型经营”的格局转变。在这一转变过程中，谁能先抓住机遇看准方向做足措施，随就将获得更加有力的市场地位。

    精细化经营还意味着整个投影机一线渠道市场，多年来整个渠道群规模持续增长的局面将被迫改变。一线渠道商的数量继续增长的动力在下降，一定区域市场和一定时间段内甚至出现大幅减少的可能。一线渠道的集中将成为精细化经营带来的必然变化。

    同时，精细化经营条件下的渠道市场，间接销售手段和营销手段的运用将更多的体现出长远的战略价值。品牌行为的营销市场将呈现出前所未有的繁荣。高端产品、薄利多销和内部多元化三种生存原则都必须配合渠道曝光和渠道美誉的建设才能得到实现。高端产品和内部多元化必然对应“高端渠道”；薄利多销则对应一个渠道“影响力范围的持续突破、吸引消费者能力的显著增强和品牌价值的提升”。精细化经营需要一线投影机厂商更多的考略战略层面的营销手段的应用。

    投影机销售市场目前的困难既有来自金融危机的短期作用，又具有行业发展瓶颈客观存在的根本性影响。对于一线经销商，切忌的是将困难全部归咎于“金融危机”，而忽略了对行业规律的把握，从而丧失战略转型的良好机遇。对于那些看清了行业形势的渠道商，金融危机恰恰是自己苦练内功的大好机遇，是事业蒸蒸日上之前最黑暗的黎明。