海尔淡出制造业转型服务业

    面临着家电制造业利润越来越薄的现状，中国最大的家电企业——海尔集团计划将主要精力从制造业撤出。

    近日，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在接受海外媒体采访时表示，海尔集团计划脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。

    海尔集团企业文化中心则向《第一财经日报》确认，海尔集团正在从制造业向服务业转型。

    制造优势渐失去

    在海尔集团之前的发展历史中，对生产环节是非常重视的，并曾经一度将“生产质量”与企业的存亡相挂钩。

    1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂(海尔集团的前身)，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长，这位1米80的山东大汉踏进这家亏损147万元的集体小厂不久，发现青岛电冰箱总厂生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。

    当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个既简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。

    在海尔集团的名牌战略阶段(1984年~1991年)，用七年的时间，通过专心致志生产冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。紧接着，海尔集团又走过了多元化战略、国际化战略，并从2005年底开始进入第四个战略阶段——全球化品牌战略。

    去年海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

    不难看出，海尔集团之所以能够有今天这样的成就，与张瑞敏重视生产环节、狠抓产品质量紧密相关，“制造企业”一度是海尔集团的明确定位。

    不过，当2004年海尔集团以1016亿元的年营业收入首次迈过千亿元大关位居中国电子信息百强企业榜首之后，其在中国乃至全球竞争越来越激烈的家电市场中发展速度便骤然放缓。

    数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，被联想超过200多亿元。而2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%。

    海尔集团一度引以为荣的制造光环，在竞争异常血腥的红海中正在逐渐黯淡。张瑞敏苦恼地对外界承认到，白色家电的利润已经薄得如刀刃。

    对于在营业收入和利润率这两个重要指标上均遭遇严重发展瓶颈的海尔集团来说，转型势在必行。

    外包生产提高利润

    张瑞敏表示，海尔集团的战略将是进行越来越多的外包。海尔集团正与能够运营该公司一部分或大部分工厂的台湾合同制造商进行商谈，以便使海尔集团能够专注于自身产品的开发与营销。

    这种转型，对于多年来凭借生产成本优势迅速壮大发展起来的海尔集团来说，也许是一种无奈的选择。冠捷、唯冠、捷普、瑞轩、广达、纬创资通、声宝等众多台湾专业代工厂家，近年来大多凭借在中国大陆投资的工厂使原材料、人力等各项费用得以显著降低，海尔集团的生产成本优势正在逐渐缺失。

    张瑞敏近日对外表态的“转型”，其实是深思熟虑过之后做出的慎重决定。

    本报记者调查中发现了一个事实：海尔集团与专业代工厂家们的合作，近年来已经悄然开始尝试。

    增长较快的电脑产业，是海尔集团目前新型支柱产业之一。海尔电脑某负责人向本报记者透露到，海尔电脑的总部位于青岛，运营中心位于北京，而自身很少涉足生产业务。近年来海尔品牌的台式机与笔记本电脑主要是由广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家生产的。

    海尔集团厨房电器产品本部一位负责人也承认，海尔集团的一部分厨房电器是外包给其他厂家生产的，目前家电生产领域的利润非常薄，对于海尔集团来说，最关注的是提供更加有利于“满足用户需求”、更加适应市场竞争的解决方案，并不一定非要自己生产。

    在液晶电视行业，海尔虽然有自己的制造工厂，不过，也已经开始将部分产品生产外包出去。台湾专业代工厂家——冠捷的一位负责人透露到，冠捷除了为索尼、飞利浦等外资品牌液晶电视进行代工生产之外，也与海尔液晶电视有代工业务的合作。

    今年是海尔集团实施全球化品牌战略的第四年，愈发重视渠道建设和品牌推广的海尔集团，不再将未来的发展重点放在制造规模的扩充上。

    张瑞敏认为，与其他一些产品不同，白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动，竞争力将展现在商业模式当中。

    在张瑞敏看来，要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式，将大部分生产业务外包自然也是很好的出路。

    海尔集团应对金融危机的思路，也暗合了张瑞敏的想法，一是产品创新，为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立“人单合一”的自主经营体。

    比如，“人单合一”发展模式体现的是订单与员工之间的一一对应关系。员工与订单的合一，实际就是员工与市场的结合。一一对应关系，可以最大限度地减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位，每位员工都参与市场营销。

    “人单合一”模式的运作起点是客户，与客户沟通后取得的订单信息在营销部门、研发部门、生产部门、采购部门、运输部门、会计部门等部门之间快速传递流动。在这种运作模式下，“生产”只是为客户服务的其中一个环节而已，并不一定需要自己的工厂来生产。

    国务院发展研究中心市场经济研究所市场咨询中心副主任陆刃波认为，海尔集团近年来发展速度明显放缓，利润率又一直偏低，面临一个严重的发展瓶颈问题，穷则思变，才会大刀阔斧地进行改革。

    喜忧参半看转型

    在本报记者采访中，TCL、长虹、海信等众多国产家电企业仍然表示到，“制造业”还是中国企业安身立命的基础，也是中国企业的核心优势之所在，所以目前没有像海尔集团那样转型服务业的想法。

    甚至有的国产厂家认为，海尔品牌并不具备像索尼、三星等外资品牌那样强大的影响力，现在就学习外资品牌走“生产外包”的路子，就等于放弃生产环节的利润，而且，当很多消费观念尚不成熟的中国本土顾客获知海尔品牌的产品是由其他厂家生产之后，有可能会对今后的产品零部件维修更换、工艺质量等方面产生疑虑，这样就会对海尔品牌造成一定的负面影响。

    不过，对于早已经习惯于“将部分或全部生产业务外包”的三星、松下、东芝、日立、索尼等外资品牌来说，还是非常看好海尔集团的转型前景。

    将部分生产业务外包，意味着生产成本、管理成本、库存成本等会相应减少，带来很明显的成本优势,这也是消费电子领域跨国企业很普遍的一种做法。一个企业在快速成长过程中，不可能是全能的，海尔集团能够在中国制造企业中率先意识到“生产外包”的好处，意味着其经营理念的进步。索尼(中国)有限公司一位人士认为。

    即使对于成立历史较长的跨国企业，也不可能每个环节都擅长。例如，对于索尼来说，最具有核心竞争力的环节是“上游液晶面板资源”、“技术研发创新能力”、“品牌塑造”等，对于生产领域，索尼并不认为坚持自己生产所有的产品就是聪明的做法。

    冠捷AOC品牌电视总经理刘丹认为，海尔从制造业向服务业转型，是家电产业链细分化的体现。产业链分为5个环节：标准、材料、制造、渠道、品牌。冠捷最专注擅长的是“制造”环节，而海尔由于具有强大的渠道和品牌优势，所以，在制造环节的合理利润无法保证的情况下，开始将部分生产外包。