海尔转型彩电外包，酝酿另类突围

    近日，媒体界纷纷报道海尔将逐步将生产型业务外包给部分代工企业，自己专注于品牌和服务建设。海尔的服务化转型被认为是张瑞敏致力于解决海尔集团“盈利能力问题”，进而塑造全新海尔实力的关键举措之一。

    据了解，海尔探讨服务化转型的思维由来已久。海尔最早转向外包和部分外包的产品主要是3C产品和小家电产品。其中，海尔彩电产品已经把部分产品生产交给台湾专业代工厂家——冠捷负责。海尔认为，将利润水平日益低下的生产环节外包出去，能够显著提升海尔的服务专业性，进而增强海尔的成本控制能力和盈利水平。

    统计数据表明，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元。而2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%。其利润水平显著低于三星、西门子等世界其它家电巨头。海尔认为导致这一现象的重要原因，除了三星、西门子拥有更多的核心技术外，这些企业将利润附加值较低的组装型生产环节外包是重要的原因之一。

    那目前为海尔生产部分平板液晶电视的冠捷来讲，这家台湾企业同时为索尼和飞利浦两大全球知名彩电品牌生产部分产品。分析认为，冠捷目前的规模制造优势是任何一家彩电品牌企业不能对比的。因此现代制造业的规模效应在冠捷身上能被更好的体现，从而获得更低的制造成本和零组件采购优势。

    与海尔主动选择退出制造领域不同，国内主流家电企业依然在以制造为中心的战略线上前进。与海尔同城的另一家彩电巨头海信，已经建设成功了数条液晶模组项目生产线，将彩电制造流程进一步向上游延伸。位于西南经济重镇绵延的长虹，更是全力挺进等离子屏幕和制冷压缩机两大上游制造领域，延伸自身的“制造”帝国。

    分析认为，虽然海尔和其他国内家电企业采取的“升华”途径不同，但是却有异曲同工之妙：那就是，再简单的立足于现有的“制造销售”商业模式，国内家电产业已经很难在获得发展的空间。出路有两条，要不然专心做好品牌和服务，例如海尔；要不然选择进一步延伸产业链，将制造链条推向更高端，从零组件制造做起。

    在两条道路的选择中，企业需要慎重考虑的是自身的核心竞争力究竟在哪里？海尔的选择是做好“服务”这跟主线。海尔的主业依然是传统白色家电，张瑞敏认为，这一领域的竞争已不再由技术革命推动，竞争力将展现在商业模式当中（怎样把产品卖出去）。海尔作为最早实施品牌战略、并成功国际化的企业，在国内家电市场中品牌影响力稳居首位。拥有强势的品牌实力，被认为是海尔敢于选择服务性转型的重要原因之一。

    在海尔的改革中，另一个重点是强调“人单合一”。其中的人是指海尔的工作人员，“单”则是订单，使客户的需求。人单合一的精髓就是要求海尔的人员、资源要围着客户需求、客户订单转，要做好客户服务。“人单合一”将成为今后海尔的组织结构、资源调度和业绩考核的核心战略。

    在海尔选择服务这条线的同时，国内更多的同行不但不打算放弃制造这条线，反而在强化自身的制造优势。近日，康佳宣布斥资数亿元在昆山建设国内最大的液晶模组生产线。并期望通过进一步涉足产业上游，增加整个彩电产业的盈利能力。至此，国内主要彩电企业（除海尔）外已经都拥有了进入平板产业上游的战略。一个更大规模的彩电帝国神话正在搭建。

    其它彩电企业选择进入更长的生产链条的战略，充分说明对于这些企业来讲“制造”能力依然是他们的核心竞争力的主体。拥有更多的制造环节，相当于将更多的成本因素和创新机遇控制在自己手里：在我的工厂里，我想怎么干都可以！对于企业的盈利，成本控制能力某种意义上就相当于企业盈利能力。在过去的数年里面，由于面对具有产业链贯穿能力的国际彩电巨头的强烈价格竞争，国内彩电厂商已经饱受“盈利能力之困”。

    殊途同归，海尔的选择和其它彩电、家电企业的选择的出发点都是提升企业“盈利能力”。按照各企业不同的实际状况和竞争力结构，不同企业理应做出不同的选择。在金融危机的背景下，各国内家电企业必然会在内部调整上采用更具有力度的手段。各种不同的突围策略也将轮番上演。