解密航美传媒逆市扩张的悖论

    经历了2007年~2008年初风投注资盛宴的新媒体市场，在金融危机下繁荣表象的泡沫消失后，2009年，市场开始显示了狰狞的一面——新一轮的洗牌开始了。

    金融危机对户外媒体等新行业造成什么影响？航美传媒集团（以下简称航美传媒）董事会主席兼CEO郭曼认为，“对我们而言，金融风暴是一柄机遇与挑战并存的‘双刃剑’，因为，金融危机为我们优化市场环境、扩大资源范围提供了一次百年不遇的良机。”郭曼的自信除了责任以外，还有对航美传媒未来发展的信心。

    “家长”郭曼的责任

    2008年底席卷全球的金融危机让每位企业家都无法放松心情。

    “当时我的前十大股票客户里有一半破产了，破产的时候他要把股票卖干净，市场又没人愿意接盘，所以卖得多，股价就往下走。”金融危机的侵袭让美国第四大投行雷曼兄弟宣布破产，而它正是航美传媒到纳斯达克上市的主承销商之一。

    航美传媒的前身北京阳光创意广告有限公司成立于1999年底，主营方向即为航空电视媒体领域。2005年成功整合了国内3家航空电视媒体公司，改组重建为航美传媒。

    2007年11月7日，作为国内专业经营机场及飞机客舱电视的传媒机构航美传媒（AirMedia）以中国首家航空数字媒体运营商的身份登陆美国纳斯达克。公开资料显示，该公司2006年度营业收入1890万美元，2007年上半年营业收入1670万美元。

    航美传媒上市首日开盘价19.5美元，收盘价20.9美元，较15美元的发行价上涨近40%。作为董事长，郭曼以持航美传媒总股本的47.30%的身份成为了第一大股东。

    而在金融危机之时，航美传媒2008年12月20日在纳斯达克的收盘价跌至4.8美元。此前注资航美传媒的风投鼎辉基金卖掉了持有的航美股票的五分之一，得到了高额的收益。

    但是郭曼没有套现一分钱，他向记者坦言，从未有过后悔。

    刚满2个月的儿子和2岁女儿的照片，摆在郭曼的办公桌上。两个小天使清澈的眼睛，胖嘟嘟的小嘴惹人怜爱。郭曼此刻靠在沙发上，嘴角不自觉地露出了微笑。现在的郭曼时时感到身上的重担，这其中有来自于家庭的责任，但更多的是来自于航美传媒这个已经在资本市场成长了2年的“孩子”，来自于对股东、员工和社会的承诺。

    在公司筹备上市的那段日子，不分昼夜的忙碌让郭曼体力透支。成功上市后，郭曼打算休假几天，可是第二天他就从美国赶了回来。“因为我发现，公司的盈亏已经不仅仅是我个人的事情了，我要对很多人负责。”郭曼笑着说道。的确，作为公司的CEO和核心人物，需要适应另一种随时准备接受股东们质询的生活。

    海尔投放1000万成为转折

    郭曼是个感性的人，但是从小来自家庭的影响和部队的生涯又塑造了他刚毅的性格。他一直保持着军人的严谨、执着和专注，同时又有着商人的机敏和洞察力，他很早就发现了航空媒体的供需矛盾，这是一块极具发展潜力的商业地带。

    正如郭曼此前所说：“高速增长的航空人数已形成一个巨大的媒体市场，一个与其他传播渠道不同的空间，航美传媒将抓住机遇，成功打造中国航空电视联合网。”

    郭曼总是在自我挑战：作为河北人，他有着燕赵之人的狂放和豪爽。高中时想参军，家里不同意，后来考了军校成为军官；风头正劲的时候出乎意料地选择了转业；在民航总局工作正进入状态的时候，从没想过经商的他，最终却又放弃了稳定的工作，毅然“下海”成为了商人；而一向对广告不感兴趣的他，最终又成为了国内最大的航空媒体的掌门人。

    郭曼说：“其实我的想法很简单，不是简单地赚钱，而是做一份事业。”

    在国外时，郭曼看到了LED大屏幕背后的商业魔力，就立刻决定把这种商业模式引进中国。回国后，他签下的第一个机场就是北京首都机场。

    最初创业的日子很艰难。由于是全新的媒体投放模式，国内并没有多少企业对此认可，市场需要时间培养。“为了能够让客户了解新模式，什么事情都做，甚至包括帮着客户打官司。”

    在那段不赚钱的时间里，郭曼仍旧靠着 “认定的事绝不轻易放弃”的信念，四处借钱来给员工发工资，一撑就是一年半。直到2001年，郭曼遇到了当时海尔集团的首席执行官张瑞敏，开始了航美的第一个转折点。

    当时，张瑞敏只有一个要求——让“海尔真诚到永远”的声音可以传遍整个机场。只要郭曼把电视技术建立起来，加大覆盖范围，海尔就同意全年投放广告。

    郭曼二话没说，又借了几百万元，建立起新网络。而郭曼的这次投资换回的，是海尔3年1000多万元的合同。

    如今，航美传媒已经成功开辟了四条产品线。一是铺设于中国内地几乎所有省会城市的主要机场，以及覆盖国航、东航、南航在内主要航空公司2100多条航线的航空电视媒体；二是联网全国30个主要机场的数码刷屏网络，仅首都机场就有600多个刷屏；三是今年第二季度开始运营的机场传统媒体，目前在市场份额方面也已经做到了最大；四是目前市场期待非常高的、正在建设的中国石化加油站户外媒体网络。中石化加油站媒体项目也是航美传媒的首次 “非航”之旅。根据公开数据显示，在中国航空数码领域，郭曼的航美传媒已占据了绝对领先地位。

    危机下的新媒体市场

    2008年，看中了新媒体增长潜力的风投纷纷进入新媒体领域，在PE的背后推手下，一些新生公司纷纷跑马圈地，抢占市场，不惜高溢价地争夺深圳、上海等机场的媒体经营权，推高了整个行业的标准。

    “那个时候价格有多高，举个例子你就明白了。”郭曼伸出手指给记者算了笔账，假如说，此前签约一个机场为期一年的媒体资源，大概需要8000万元，在当时会被炒到1.2亿元，而媒体公司一年的营收总额也不会超过1亿元。

    那时的航美传媒理性地保持了观望。

    紧接着金融危机的到来，“马太效应”开始显现，市场加速整合，很多小公司因为资金链断裂无以为继，一些有一定实力的公司开始选择这个时候提振整个市场。

    2009年10月15日，国内户外数字电视广告联播网运营商华视传媒用1.6亿美元的总对价吃掉了最大的竞争对手——地铁视频媒体运营商DMG（数码媒体集团）。而就在当天，另一新媒体世通华纳传媒控股有限公司也对外宣布，已从巴士在线手中购得了广州市中心城区的公交移动电视垄断资源。

    今年3月，在几家竞争对手宣布放弃原有的航空广告市场经营之后，航美传媒集团宣布获得北京首都国际机场和深圳国际机场多种传统媒体特许经营权，同时，航美传媒还同深圳国际机场续签了数字电视系统的特许经营合同。4月，航美传媒又宣布将在广州白云国际机场安装和运营3块总面积超过240平方米的巨型LED显示屏。

    2009年8月中旬，航美传媒宣布与多年的竞争对手德高达成特许合作协议，这一消息震惊了业界。

    在今年第一季度发布财报期间，航美传媒和德高的负责人面对媒体时，都毫不讳言他们在航空媒体经营领域存在长期的竞争，并且都将对方看作最重要的竞争对手。而8月的这项协议不仅意味着航美传媒的数码刷屏网络已扩大到30家机场（其中包括15家中国最大机场）的所有经营权，而且标志着航美传媒得以进驻此前被业界看作航美传媒“几乎不可能拿下”的上海机场媒体。

    逆市扩张的悖论

    和别人相比，郭曼似乎经常以相反的方式看待问题。在航美传媒仅仅创建两年就登陆美国纳斯达克市场时，郭曼对《每日经济新闻》说：“心里很紧张、不安。”而如今当航美传媒在金融危机背景下逆市扩张、连续两季度亏损的时候，郭曼却轻松地告诉记者他很踏实。

    在郭曼给员工内部的信中提到，“公司目前发展很成熟，我对市场很自信。比起上市的时候，我们现在的实力和市场影响力不知强大了多少倍。” 郭曼介绍，航美传媒初期只有机场电视和飞机电视一个产品线，现在发展为有50个机场、12个航空公司的电视媒体、30个机场的数码刷屏网络，仅首都机场就有600多个刷屏。

    在郭曼看来，只要不是战略、战术上的失误，无论资本市场如何变化，航美传媒亦会岿然不动。

    航美传媒为何选择逆市扩张？郭曼有自己的逻辑，他认为一切目的均是为了抢占市场，提高市场话语权，“金融危机增加了经营成本，必然会让一些竞争力弱的企业淡出市场。同时，合作程度的加深将巩固航美与机场的战略合作伙伴关系。”

    郭曼把航美传媒金融危机期间利用行业调整来实现扩张的过程比喻成“育苗”阶段，他认为，在提高市场占有率的过程中能有效地提高市场定价权，可以看作牺牲短期收益培植具有强大后劲的资源“树”。

    “这是最好的时代，也是最坏的时代。”易观国际分析师指出，面对金融危机，中国机场户外媒体公司正遭受前所未有的剧烈震荡，各家媒体公司正进行着不同的抉择。

    明年将逐渐显露效益？

    “目前航美传媒第一步是要成为中国户外最有影响力和价值的传媒集团之一。”郭曼给航美传媒下了这样的定义。

    近期刚刚澄清搜狐并购的消息，又有分析师针对航美传媒的扩张行动发出“航美传媒或在6个季度内耗尽现金”的预言。面对记者的提问，郭曼回答得十分简洁、明确：“航美并不缺钱，但是公司今后将会更加注重现金流。”

    目前航美传媒主要有四个产品线：电视、刷屏（这是该公司最大的产品线，盈利能力最强）、航空传统媒体、非航空领域。在加油站媒体项目展开初期，便开始有北京等地的房地产开发商、饮料经销商找上门洽谈广告投放事宜。这些都让郭曼对这一户外媒体新项目充满了信心。

    对于此前航美栽种的“资源树”何时能够转变为现金流？郭曼回答，以今年4月，航美传媒引入中国石化加油站户外媒体项目为例，目前，该项目建设工作已经陆续在北京、上海、深圳等城市铺开，整体收益最晚将于2010年展现，但乐观的预期是今年第四季度就能实现收益。