李东生打造TCL基因：敢为天下先

李东生打造TCL基因-捕捉先机

    “当时我们没有国家的计划、没有国家的立项、没有国家的资金，不是不想要，而是在那个阶段，像TCL在惠州这样小地方的企业根本就靠不上边。”9月4日，在回顾TCL集团的成长轨迹时，TCL集团董事长李东生如是告诉记者。

    27年前，在中国改革开放的大潮下，TCL集团于广东惠州成立，并在日后发展壮大成为中国消费电子行业内有着独特气质的明星企业。

    从上世纪80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始积累，到上世纪90年代第一个突破旧体制，完成营销模式、业务模式和经营体制的变革，再到21世纪毅然迈出中国企业“走出去”的第一步，并在国际化运营遇挫后迅速完成自我修复，TCL的每一步都透出“敢为天下先”并且务实创新的基因。

    TCL从小到大的27年，正与波澜壮阔的中国改革开放30年相同步，而TCL迈出的每一步似乎都走到了改革开放政策推进的前面。

    尽管每一回的“第一次”都面临着巨大的风险和舆论质疑，特别是当2005-2006年跨国并购遇挫时，环绕在TCL周边的杂音到了最高潮，然而作为TCL由初创至今的全程经历者，李东生始终坚信“TCL将成为全球领先的消费电子企业”，在每一次的变革中掌舵着TCL的航程。

捕捉先机

    从诞生之日起，“灵活、不教条、务实，不空谈，大胆实践，探索、创新；开放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠严格、靠制度”等原则就已深入TCL的骨髓，并成为了TCL的基因。

    李东生用“务实”和“创新”来概括TCL基因。在他看来，上世纪80年代创业期时，TCL就已率先走上了真正的市场经济道路——申请银行贷款创办企业，甚至是向香港银行贷款，这些在当时的政策环境中都是不可思议的。

    正是由于缺乏先天条件，TCL的创办者从一开始就选择了“租仓库、厂房、银行贷款”等同时代人难以想象的办法,自己创造条件来上马能赚钱的项目。

    李东生向记者表示，其实当时到银行贷款不难，因为当时的地方银行是由当地政府领导，到香港银行贷款难度也不大，只要当地领导出面即可，1985年TCL成立电话机合资公司时，中方出的63万美元就是向香港银行借的，“当时的银行方面感到很奇怪，他们问我们为何不申请国家项目基金，因为贷款要支付利息。”

    在李东生看来，80年代的中国依然处于短缺经济时代，有需求的项目2-3年就能收回成本，TTK的磁带业务甚至当年就收回了成本，在这样的情况下去申请国家基金，走程序也要2-3年，而这可能错过了最佳的市场时机，后来，TCL于1985年上马的电话机到1991年时已经做到了全国最大。

    在从计划经济走向市场经济的过程中捕捉机会，这成为TCL发展中第一个阶段的重心。

    在进入TCL第2个10年的发展期后，TCL开始在建立市场营销网络和树立品牌上发力。

    李东生回忆说，1992年前后，公司聘请专业咨询公司率先引入了CI系统，而当时大家都不知道什么叫CI，“花40万做一个CI册子, 尽管当时大家很难理解，但我们靠此把TCL品牌规范了起来。”

    与此同时，在上世纪80年代末90年代初的三角债危机中，TCL的音响业务出现了超过1000万元的坏账，当时作为家电主流渠道的各地五交化公司因为运营不善濒临破产，为了规避风险，TCL率先在国内建立了自己的销售网络。1991年，从上海开始，TCL各地的分公司开始了全国布局，至今这一渠道模式依然发挥着重要作用。

    TCL还率先完成了业务模式上的创新，在进入彩电领域初期，资金雄厚的TCL选择了与有生产能力的外商合作切入彩电业务。1996年，TCL又开始通过资本并购快速完成了产能扩张——1996年兼并深圳蛇口的陆氏公司，1997年收购河南美乐，接着收购内蒙的彩虹和无锡虹美。

    李东生表示，当时TCL这种快速扩张的模式非常有创造性，在一直没有国家资源投入的情况下，TCL如此快的发展和当时的模式有关，到1997年改制前，TCL已经完成了超过3亿元的净资产积累。

李东生打造TCL基因:改制摸索

改制摸索

    “TCL创业初期的领先都是特殊环境逼出来的。”尽管如此，李东生表示，随着企业的发展，之后的经营体制改革和国际化运营必须是要在经营中慢慢体会。

    对于TCL发迹的惠州，李东生一直有着很深的感情。他告诉记者，TCL最初的发展与惠州特殊的环境有关，作为改革开放比较早的地区，惠州对TCL最初的合资项目提供了机会，但由于经济基础薄弱，惠州无法给TCL提供直接的资金支持，正因为这样，TCL只有靠自己闯，“这好比是，无产阶级的革命性比较彻底，因为已经没有什么东西好输的。当时我们就有这种劲头，反正当时啥也没有，就没有什么可输，那就铁了心干”。

    正是这种劲头让TCL闯出了一片天地。在此过程中，惠州当时的政府也提供了包括银行贷款、土地和工业扶持政策等条件来支持TCL，其中最重要的是，TCL最为人津津乐道的经营体制改革便是在当地政府支持下提出。

    李东生向记者表示，在TCL做到30亿元规模的时候，自己便注意到企业的体制改革迫在眉睫，因为公司比较小的时候团队也不大，所以可以靠直接的沟通管理，但当规模越来越大时，一定要靠一个体制，而不能靠一个人。

    1996年前，TCL只是一家普通的国有全资企业，但事实上，当地政府在过往15年当中并没有过问过公司的业务，而是完全授权给TCL，但在体制方面，这种授权是没有标准规范的流程，只是领导人的一种观念和意识，公司没有董事会，没有相关责任的问责和追究。

    李东生表示，因为惠州政府在账上也没有这笔投资，原来都没投过钱，所以这一切无论从政府管理的角度，还是从企业运作发展的角度，都需要对企业这种体制做一个梳理，“当时也有很多企业开始做这个工作，给我们影响比较大的是联想在1993年提出把35％的股份给管理层。”

    在这样的情况下，当时的惠州市长李鸿忠找到李东生，希望TCL能先制定一个企业体制改革的方案，但一定要有利于企业发展，并且合法合规。随后，TCL花了几个月去调研已经改制的包括联想在内的企业，并研究了相关的政策法规。

    当时的法规存在着空白，在TCL的改制模式中，所有的做法一定不能和法规有抵触；在一些法规空白的地方，本着有利于企业发展、有利于各方利益平衡的原则，TCL的探索在某种意义上反而促进了国家相关法规的完善。

    比如，1998年第一期奖励回购股权时，个人所得税到底该怎么算，当时的法规上对此并没有规定，当时广东省有一个文件表示红股不扣税，但因为整个方案拿的不是红股而是实股，惠州市领导建议，实股是否扣税最终要报到国家税务总局，后来税务总局专门给TCL的个案下文，并成为TCL方案最终成功的关键。

    据悉，TCL最初交出的方案门槛比较高，存量资产没有动,增量资产做一个激励计划，通过一个比较合理的分配机制来形成资产。

    在充满争议的方案出台初期，惠州当地政府把握住了大方向，李东生表示，“政府开始定这个事情时，我很担心外面的议论会使项目节外生枝，所以当时签授权经营合同时，没有对外公开，我们希望开始时在一个不要有太多争议的环境中去做。”

    对惠州市政府来说，当时的方案在经济方面没有太大风险，但在政策上却面临极大风险，而交了风险抵押金的李东生则面临着经营亏损带来的处罚风险。

    不过在1997年看了十五大的报告后，李东生和惠州政府高悬的心终于放了下来，因为十五大的报告提到了要推进国有企业改革，尽管还没有具体方案，但这种导向已非常清楚。

    通过这次成功的改制，TCL不仅使自己的销售收入从30亿元增长到2001年的200亿元，而且使得企业和相关方的利益实现了平衡，在5年的授权经营中，政府作为大股东在资产上得益最大，并同时实现了管理层的股权激励，这使TCL具备了其他同行不具备的体制优势，也让TCL在1999-2001年的彩电行业衰退中成为唯一一家没有出现亏损的企业。

李东生打造TCL基因：自我修复

自我修复

    2004年，TCL集团进行了两次跨国并购，这让此前20多年都没有出现过亏损的TCL在接下来的2005-2006年遭遇到巨大的困难和挑战，也让一直力推TCL走出去的李东生处在了风口浪尖。

    在迈出跨国并购决定之前，TCL集团的销售收入已达到400亿元，并保持着不错的盈利，刚刚完成整体上市的TCL集团手握着25亿元的现金。此时，美国的《财富》杂志将李东生评选为“亚洲最有影响力企业家”，而李也因跨国并购之举连续两年入选央视的“年度经济人物”。

    然而，“以失败论英雄”的媒体的态度很快出现了转变。在TCL的两大海外并购项目相继出现亏损后，质疑TCL的声音开始此起彼伏，美国《福布斯》杂志在2006年甚至将李东生列上了“最差上市公司老板”名单。
对于差距如此之大的个人荣誉变化，李东生曾有段时间感到巨大的压力，但他很快走了出来，他告诉记者，“在做出走出去的决定前，我就想明白了自己要做的事情，目的是为了企业，为中国的民族工业发展尽一份力，目标很清楚，我觉得奔着一个大目标，只要这个目标是正确的，在做这个事情时自己就觉得有底气，也就不太在乎别人说什么。”

    李东生表示，无论是早期的业务、企业改制还是国际化，总有一些事情做的并不完美，但一旦发现不对，就要勇于改正和积极调整。

    在最困难的时刻，李东生和TCL都没有倒下，反而借此锻炼了更强的自我修复能力。随着最困难时期的过去，TCL在2007年实现了扭亏，2008年上半年更是实现了经营性盈利。

    对于这次绝地逢生，李东生向记者表示，“TCL的自我修复能力是逼出来的，因为人不能垮下去，最困难的时候有一个信念支持我，就是我们不能垮下去，TCL的成败对团队和员工生死攸关；从大方面来讲，对中国企业的国际化和经济改革也有相当大的影响。”

    2006年5月，在TCL亏损最严重的时刻，李东生写出了《鹰之重生》一文。之后，TCL经过业务调整走出了低谷。然而当2008年，TCL在大病后重新提出“展翅高飞”的口号时，却遇到了国家内外经济环境的变化，紧缩的经济让TCL遇到了新问题。
对此，李东生表示，TCL还是处于恢复期，但已经从低谷走了出来，现在还在爬坡，在这个时候遇到宏观经济紧缩，使企业增加了新的挑战，“这个环境我们不能够改变，我们能改变的只有自己，如何让羽毛长得更加丰满，让喙长得更结实，让爪子长得更锐利。”

    最困难的时刻，TCL依然没有改变自己的雄心。三年前，TCL提出要成为最受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业，李东生指出，“我们的长远目标是成为全球领先企业。其实这个目标提得蛮高，我们需要花十年、二十年甚至更长的时间才能做到，国外同行基本上都是经历比较长的周期后，才达到全球领先水平。”

    对于TCL和中国企业的未来，李东生认为，中国经济这三十年有很大的发展，在一些产业领域已经成就了全球领先的企业，像能源企业、钢铁企业、金融企业。但在竞争性领域、消费电子领域、家电领域目前还没有做到真正的全球领先，“但我相信，随着中国经济的持续发展，在竞争性的领域包括消费电子行业、家电行业一定会成就一批全球领先的企业，就像20年前的韩国一样，我希望在这一轮经济变革发展中TCL能够成为成功的企业之一”。

    李东生甚至表示，“也许在我退休的时候，这个目标还没有实现，但没有关系，只要在正确的道路上走，企业是永续经营的。许多成功的日韩企业，他们换了两到三代的领导人才成就了今天的竞争力，我们的企业还有机会。”