做最出色的华人品牌 明基的品牌崛起

六年品牌运营，明基成绩斐然

     “在2010年营收规模较目前提升1倍，成为全球第2大投影机品牌，拿下市场份额的10%”——这是明基电通总经理李文德对这家“崭新”的企业下一个三年发展计划的宏伟设想之一。

    作为一家全球性的综合型IT企业，近年来明基的影响力持续上升。虽然在综合实力上，明基尚不具有和东芝、索尼这样的巨头抗衡的实力，但是只要想一想明基独立品牌经营仅有6年的历史，无论是谁都会为明基所取得的成绩竖起大拇指。

明基MP511+投影机

    数据显示，2007年明基营收约新台币600亿元(约150亿元人民币)。其中，投影机产品在国内市场的位居DLP产品阵营首位，零售市场品牌影响力位列第一，在全球市场占有率位居第四。同时，其显示器产品也深受国内消费者欢迎，销售收入可观，在全球显示器市场份额位列第六。此外，明基光存储、电脑产品、液晶电视和数码相机业务发展情况也格外喜人。

    在明基的市场营收中，海外市场占据了大部分比重。其中，欧洲市场表现格外出色。明基投影机产品是欧洲市场最受欢迎的投影机产品之一。在第三世界新兴市场，明基产品也有出色的市场表现。即便是竞争最激烈，市场最成熟的美国市场，明基产品的销售情况也取得了不俗的业绩。

    作为一家仅仅有6年独立品牌产品运营历史的企业，能取得如此的市场业绩，堪称奇迹。明基也是我国台湾地区以代工出名的企业中难得一见的成功转向品牌战略的企业。在当今国内诸多企业强调品牌竞争是企业核心竞争力的背景下，明基的这种成功无疑具有很好的示范意义。

走品牌之路，明基的抉择

    明基成功转向品牌战略，虽然有着诸多的市场必然性，但是整体上依然是一种企业家式的选择。具有典型的英雄主义色彩。

    台湾地区IT企业的核心业务，直到目前依然是代工业务。由于产业稳定，利润颇丰，经营风险小等因素的影响，台湾企业往往不愿意涉足风险更高的品牌业务。但是，对这种境况明基品牌创始人，明基友达集团董事长李焜耀却有不同的认识。

    李焜耀先生在为电子时报专栏作家苏元良先生大作《苍狼的脚步》做的推荐序中指出，纯粹代工模式类似于苍狼生存，“但狼最后还是要被驯化，而且不只是被驯化成狗而已。在整个文明的发展过程中，狼只会是一个辅助过渡的角色，而不是一个可存留下来的物种。”

明基MP512ST投影机

    李焜耀先生执意带领明基进入竞争激烈的品牌产品领域，正是其不想做被驯服的狼，而要留下一个永恒的物种的思想的鲜明写照。

    理解李焜耀的执着，就必须理解“代工”存在的基础。世界巨头，品牌公司为什么要寻找代工呢？虽然表面看来是要降低产品的成本，但是实际上是在维持一种产业链的平衡。企业的代工过程就是狼被驯服的过程。

    多年来，在制造业利润的驱使下，台湾制造业几乎“制造”了所有的世界IT品牌，但却始终徘徊在价值链的最末端。以芭比娃娃为例，代工企业制造出价值1美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金。代工企业的利润来自这一美元中的一部分，品牌企业及其渠道商则可以从余下的8.99美元中获得更加丰厚的利润。

明基W500投影机

    如果代工企业长期满足于这种一美元的小富即安，那么狼就成了狗——永远忠实于主人，随时可能被主人抛弃的狗，狼也就绝种了。这其中的精髓就在于代工企业得到的这一美元：如果没有它，饿极了的狼将成为危险的破坏者；而有了它，狼将失去野性，被驯化掉，最终灭绝。

    正是看到了代工产业的本质，以及必须为子孙留下些遗产的责任感，迫使李焜耀先生选择了在2001年推出“明基”“BENQ”这个自主品牌。

明基：做好品牌先要做好产品

    然而，从代工到品牌的转向却不会一帆风顺。

    摆在明基面前的困难就如同绵延不断的群山。哪怕寻找到一时的山间谷底，前面也会有更加险峻的山峰等待翻越。巧合的是明基创始人李焜耀先生恰恰是一位喜欢把山踩在脚下的人。

    在创建明基品牌的初期，以及与西门子的联姻造成明基巨大的业务困难的时候，李焜耀均把爬山当作了最基本的放松方式。虽然他不喜欢这项运动，但是他想把面前的困难像大山一样踩在脚下：爬山可以改换心境、缓解压力，异或可以磨练意志、增强信心。

    但是，实际工作的展开还需要从基本的产品开始。作为专注品牌的企业，明基不仅仅需要代工企业制造产品的能力，更需要创造产品市场的能力。

    据传，李焜耀始终把苹果公司的创始人史蒂夫•乔布斯当做灵感的源泉。和苹果的成功一样，李焜耀把明基产品突破的重要方向定位在了设计战略上。李焜耀先生曾经表示，明基产品“设计与营销的结合，与客户的沟通，还不够完美，还有改善的空间。如何感动客户，让客户觉得‘这就是专门为我设计的’”是征服客户的关键。他把设计看成是“设计语言与市场语言交谈的过程”。

    明基从一开始就有一种认识：做品牌，设计先行。如果产品本身给消费者的感受没有提升上来，那么广告做得再多还是没有用。设计与行销是相辅相成的。明基在产品宣传上更多的是看重人到人的途径，而不是请明星做曝光的方法。明基相信基于良好的设计而产生的消费认同，以及消费者之间对这种认同的相互推荐才是形成品牌认同和品牌价值的最佳途径。只有产品的出色表现才能最终铸造品牌的美誉和认可，这些是华丽的品牌营销包装不可能做到的。

    在投影市场上，明基始终坚持设计为先的战略。不仅是投影产品，外观设计上明基常采用的栅栏式的散热口，这样的独到品牌标志代表了明基对设计的重视；像明基针对国内家庭用户和中小企业面临着的空间大小问题而率先推出的短焦距产品、针对西藏等地区气压较低率先推出的高海拔模式投影、强化商务投影效果的“黄金色轮”技术等，均代表了明基对产品设计和客户体验的重视。正是这种贴近市场和客户的设计策略令明基投影机能在众多日系枭雄围剿下脱颖而出，成为零售商务市场最畅销的产品。

    从明基投影机的案例可以看出，明基对产品设计的理解不仅仅局限在“包装”环节，产品内在技术和功能的研发设计才是其“设计”的真正含义。而这种设计的含义则是如何拽住消费者的胃口。

向市场导向转型，明基品牌战略的必经之路

    无论是品牌如何，消费者都不会购买“不正确”的产品。强调产品设计，不仅仅是强调产品的独特性、先进性，更是强调产品的市场正确性。

    在明基的产品生命周期中，设计位于整个生产工业流程的最前端，并和市场需求直接接轨。明基在准备导入新产品前，设计部门首先要了解市场目标族群的需求和期望，然后提出概念的设计提案，然后再召集设计、制造、行销、工程等各部门一起讨论产品定位、技术瓶颈、市场反馈以及生产和营销上的问题。这一过程中设计部门对于品牌定位的理解、对市场和销售趋势、甚至对未来世界的把握，是关键中的关键。

    明基为什么能够在短焦投影、娱乐投影和低价投影产品的布局上保持业界领先呢？其中没有太多秘密，这只不过是明基产品设计与市场的紧密衔接的自然结果。做市场导向型的企业也是明基品牌战略实施工程中最重要的转折之一。

    在代工业务阶段，明基等企业均采取的是产品导向型的组织模式。 从OEM起家的明基转向市场导向经历了明基品牌创业的第一个三年阶段。明基中国营销总部总经理曾文祺这样形容这一过程，“市场导向并不容易，就像金字塔，我们需要把金字塔反转过来，这些都要调整，还要调整得高效”。

    代工企业的核心竞争主要来自对制造过程的成本控制和质量管理。而对于品牌企业，不仅要考虑这两点，更要能理解产品的最终使用者的需求。不能满足客户价值的产品就不可能实现销售，成本再低、质量再好也没有任何经济价值。

    抓好市场导向的另一个价值在于帮助企业，尤其是新兴品牌在激烈的产品竞争中开辟一片立足之地。当明基准备大举进入国内投影市场的时候，国内市场包括东芝、爱普生、日立、松下等大品牌早已扎好营盘。即便是在显示器、笔记本领域明基同样面对诸多本土或者是外资巨头的竞争。

明基MP511+投影机

    甚至，有专家声称上世纪八十年代是IT品牌诞生期，九十年代是发展期，进入本世纪已经到了成熟期。在这个阶段新诞生的品牌很少，而很多品牌或者消失，或者整合，品牌出现了减少的趋势。这是因为竞争的方式发生了改变，市场由卖方向买方转变。成熟的品牌企业更具有规模、成本和技术的优势。这给新进入者造成了巨大困难。在品牌成熟期，新品牌的介入必然需要市场奇招才能站稳脚跟。

    明基对于如此严峻的市场形式给出的解答是，跟紧客户做好细分市场：用差异化的路线来化解与其它品牌产品市场的直接冲突，进而避免陷入被动的激烈竞争。

    明基中国营销总部曾文祺先生表示，“我们必须考虑重新做一个利基型的产品。在整个大市场中，切割出一个局部市场。我们不是一个全角色，而是在一个细分市场。”

    明基创始人李焜耀更是指出，“过去定义品牌的硬指标，都是以欧美老品牌的指标来定义，但是我们是一个新的品牌，追求某一点的突破，或是某一局部市场的成功。知名度和产品力的结合，是我们未来的重点”。

    在投影机领域明基选定的产品突破点是中小企业商务和家庭娱乐产品市场。这两个细分领域属于高成长预期，低市场存量的领域：对于这种未来市场，任何一个品牌均是新手。在显示器业务上明基更侧重时尚用户和低端用户的开拓。平板电视市场则率先集中力量在台湾本土，坚持一个阵地一个阵地的推进战。

    这种细分市场战略也被称为“寻找领头羊产品”的战略。从全球市场来讲，液晶电视、投影机、液晶显示器已经成为了代表明基形象的产品。这种细分市场战略令明基稳步实现了“销量”、“利润”、“品牌”的三丰收。

明基确立大陆市场战略位置，谋求全球最出色华人品牌

    在明基全球业务获得良好业绩的基础上，明基的大陆市场政策也悄然发生了变化。

    在早期，明基和很多台湾地区的企业一样，把欧洲市场当做第一战略市场，而大陆市场只能排在第二第三，甚至第四的位置。但是与此形成鲜明对比的是部分日韩厂商，则把中国当做母基地，甚至像三星等企业提出了中国三星是中国企业这样的说法。

明基 CP220C 便携商务投影机

    日韩企业对国内大陆市场的重视不仅反映出企业自身的战略抉择，更是对大陆良好的经济发展远景的肯定。近几年来明基也不断调整自身的战略重点，将大陆市场的地位从最初的“后勤基地”变成了从研发到销售利润的战略前沿。明基甚至把一些东南亚市场也交给中国区打理。

    明基前中国区总经理曾文祺先生这样看待大陆市场，“再也找不到比中国更好的玩品牌的地方，因为现在中国有太多不确定的因素，也就是说中国的市场还不够成熟”。这充分表明了大陆市场在明基品牌战略中的巨大分量。

明基PB7215首款采用黄金色轮技术投影机

    事实上，通过六年来明基在国内市场的不断努力，明基品牌已经成为大陆深入人心的IT品牌之一。其“时尚”、“感性”、“娱乐”的品牌形象，以及紫色的BenQ标志被消费者广泛接受（BenQ是Bringing Enjoyment and Quality to Life的英文缩写，乃享受快乐科技之意；BenQ标志紫色背景上的图纹源自上万只蝴蝶的蝶翼的纹路，BenQ用蝴蝶来作为自己的象征物是为了要烘托出一种欢快的气氛，同时又具备高贵的气质）。

    进入08年以来，明基对国内市场的业务进行了大规模的调整。首先是明基中国新帅洪汉青登上前台，接下来明基苏州总部公司结构全面调整，在中国区营销总部原业务基础上，将分散的业务划分为四大部门：产品本部、营销事业本部、大型渠道兼电子商务事业处、运营本部。

    而对于分析人士看来，明基中国最大的动作还在于产品渠道的变化。明基中国市场的渠道策略曾经采用过区域总代分销的方式、区域总代分销加全国总代的方式、以及新调整后的全国双总代模式。投影时代认为，明基将复合型的分销加全国总代的渠道方式调整为佳杰和紫光两家负责的全国总代模式意在加强产品的渠道攻势，获得更好的渠道资源支持，从而强化产品市场占有率。

    08年，明基的一系列调整表明明基已经走过品牌创始期，进入品牌成熟的长期成长阶段。在未来的明基中国策略，以及明基全球策略中更具有市场针对性，用以提升产品市场份额的举措将被置于更高的战略位置。明基品牌六年的辛苦耕耘即将在未来的三年计划中转变成丰厚的收获，其离全球最出色华人品牌的目标也越来越近了。