龙剑的回答是跟日本总部的沟通能力。
在日立(中国)有限公司的八大事业部里,全部都是销售人员,他们销售的大部分产品,都需要日本总部相应事业部门的协助,大多的运作方式是,各个事业部与客户就初步购买意向达成一致,然后由总部派出技术人员,参与到核心的报价、技术应用的谈判中来。
“在与总部沟通的时候,如果团队里有日本人沟通会更加顺畅,并且跟总部的沟通,也是一个内部博弈的过程,要将日本总部跟日立(中国)的利益协调到一致上来。”龙剑说。
作为日立(中国)有限公司的销售人员,当然会觉得中国市场是最重要的市场,是第一位的,但是在日立集团总部眼里,可能认为日本市场和美国市场的绝对值更大、更重要,那么中国市场、中国客户的重要程度就会被往后排。“这个时候,跟总部沟通得越好,客户才能更满意,而同时总部也满意,日本籍总经理在这方面做的要比中国人好。”龙剑告诉《第一财经周刊》。
因此,当2006年12月,塚田实在对外发布这一计划时特别提到,部分“准总经理”们都要先接受日立人力资源部派往日本的为期一年的培训。培训内容根据个人需要决定,但是都是要去日本进行,因为这样能更好地理解总部运作的方式,降低未来沟通的成本,甚至要在总部建立广泛的人脉。龙剑由于很早曾经有过在日本进修一年的经历,他的这个培训改为在国内参加长江商学院的MBA学习,培训费用由日立买?单。
日立(中国)有限公司换上中国“大脑”的好处还不止能够精确做出决策这一项,由于中国人扎根于中国,如果由中国人担任事业部总经理更容易保证销售队伍的稳定。
日立从总部派日本员工到中国来,通常的原则是单身赴任的工作3年、带家属赴任的在华工作5年。能够做到事业部总经理级别的,通常是工作3到5年,但是对一个不会汉语的日本人来说,熟悉、适应中国市场需要两三年,等到真正熟悉市场后,又该调回日本了,然后总部再派一个新的干部来,他必须重新熟悉这个市场,经营业绩可能会随即转缓。而如果是中国人担任事业部总经理,销售团队会更为稳定,市场策略也会得到很好的延续。
对日立来说,升迁中国事业部总经理还有一个意料之中的好处——降低了劳动力开支。
同样级别的中国员工和日本员工,日立所需支付的成本是不同的。如果将工资、差旅补助、海外工作补贴、为日本员工在北京租公寓等成本算上来,同等级别的一个日本员工所需开支大概是中国员工的3倍。这还只是显性的成本,隐性的成本是——这个日本销售员或者是事业部经理如果在日本市场,可能能发挥100%的工作能力,到中国只能发挥60%或者50%。事实上,也确实曾有派到中国的日本员工因为不适应环境,销售业绩太差,只待了一年就调回日本总部的事情发生。
显而易见的是,如此大张旗鼓地在八大事业部副总经理中擢升中国人为总经理,对现任的日本籍事业部总经理和同样拥有升职可能的日本籍副总经理可能造成压力。对此,日立也有自己的解决方式,龙剑的前任日立(中国)有限公司电力事业部总经理林裕二最有发言权,龙剑升职的同一天,林裕二也升职为日立(中国)有限公司电力事业部总监,这是一个类似于顾问性质的职位,林裕二现在的主要工作就是将业务向龙剑移交,实现平稳过渡后,他就会调回日本总?部。
“这不会损害我的任何升迁机会,日立足够大,平级或者升迁的机会很多;我的妻子孩子都在日本,我很想家,几乎每次因公回总部的时候,我都会顺便回家一趟。”林裕二告诉《第一财经周刊》。
韩宁说,如此高调地将中国人请上高管职位,这在几年前是不可能发生的事情,因为那个时候,中国市场在日立的全球版图中还显得微不足道。她清楚地记得自己1994年被招进日立的那一年,干的第一份工作是翻译。“那时候就是个联络办事处,根本没有资格开展销售业务,最多对日本总部的销售工作进行协助,销售额很少。”韩宁回忆道。而现在,仅是她手下掌管的交通业务事业部,2006年就实现了1.1亿美元的订单额,并且每年以10%的增长率在扩大。
日立提供的数据也印证着韩宁的说法,从2002年至今,日立中国销售额以每年平均超过20%的速度增长,2007年上半期(2007年4月-9月)日立在华市场的控股销售额增长了26%,达到5317亿日元(约46.2亿美元)。
“从王卫跟龙剑的升迁,你们也可以看到,我们对中国人才的利用观念发生了变化——以前我们是利用中国廉价的劳动力资源降低产品成本;而现在,随着中国市场的日益重要,我们看重的是本土高级管理人才的对中国市场的深刻理解。”加子茂对《第一财经周刊》强调。
据记者了解,目前还有几位事业部的副总经理已经被派往日本受培训,培训结束回国后将可能接任事业部总经理职务。
加子茂说,日立制定的目标是2011年3月31日之前完成八位事业部总经理级别的高管中2/3本土化的目标,离这个最后时限还有大概3年时间,循序渐进地做,肯定可以完成。
“我们不会为了完成表面的人数上的目标而提升并不合格的人做领导者的,而是悉心培养优秀人才,在他(她)堪当重任的时候,在最合适的时间提升。” 长野晄史说。
现在,王卫全权负责日立中国的数码影像业务,他不需要去说服别人,只需要说服自己。2007年,电视连续剧《亮剑》在国内热播,非常喜欢《亮剑》的王卫趁势把“亮剑精神”做到了日立的液晶等离子广告中,“不需要再向谁请示、向谁说明,我只需要拿出我的业绩给中国区总代表看,给日本的日立数字映像总部看,一元钱到一亿元的促销费用,我都有权做最终决定。”他言语中充满了自信。