三大要素决定中国家电连锁业深度竞争即将来临

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规模上求效益  品类扩容再创利润新高

    一直以来，中国家电连锁企业的快速扩张似乎全部表现为门店数量上的增多。然而在规模扩张和行业资源有效整合基本完成后，中国家电连锁竞争的重点已经由门店数量的竞争转向了优质门店数量的竞争。国美、苏宁等家电连锁也不乏一些产品少、地理位置不佳的门店，它们自然受到上游供应商的排斥，产品种类少、品牌少在经营中甚至导致亏损。因此，无论是开店还是并购，提升单店效益、单位经营面积的产品数量和销售额才是高速上升的中国家电连锁企业应始终恪守的准则。

    随着大家电的更新换代和时尚消费电子产品的需求扩大，家电连锁竞争也呈现出IT化、高端化的发展轨迹。但相对于IT卖场及迪信通、协亨、中复等国内专营数码、电讯产品的主要零售商，目前苏宁、国美两家合计的消费类电子产品销售额仅占整体数码市场的10%左右，而我们与外资连锁品牌经营能力的差距则更加明显。据了解，美国百思买（BestBuy）的销售结构中家用电器销售仅占7%，45%的产品是消费电子类产品，其次还有办公、厨卫用品等等。另外值得注意是，一些耗材、配件产品或是周边产品所能带来的利润实际上是远远超过主体产品的。相比之下，国内家电卖场的连锁化发展程度相对较高，而平板电视、数码相机等消费电子产品还有着广阔的市场空间。由于高端消费电子产品的更新速度比传统家电如冰箱、洗衣机、空调等更快，在扩大需求和提升利润方面对家电连锁企业实际上有重要的战略意义。因此，现阶段国内家电连锁加大单位面积经营产出和产品开发丰富度是未来竞争最大的着力点。

    眼下，苏宁电器募集到24.3亿资本，主要目的依然是为完善其信息化、物流后台。事实上在这个讲究轻资产运营的时代，生产、服务、物流完全都可以外包给专业的公司独立运营，或许还可以将资源配置得更好，效率更高。特别是在对手不遗余力地充实财力、规模，强化自身核心竞争力的时候，苏宁在服务、物流上的投入恐怕是有些风险的，尤其是对自己正努力建立的庞大信息体系。但是在店面数量难以占到上风的苏宁电器此举背后亦或另有某种长远的经营目的，也不排除通过土地资源的快速升值获取额外利益的可能。作为“旗舰店”战略的先行者，苏宁自03年先后推出旗舰店、3C战略(电脑、通讯、家电融合)和3C+(“3C之家”)的模式。但受限于店面及产品线资源，目前其3C+模式、信息化建设、企业文化、高效顾客响应等广为业界称道的商业理念要想实现还尚需时日。面临数码产品市场竞争和未来3C重要发展方向，若所经营的数码、通讯、IT产品的毛利始终不能有效得到提升，必然会大大影响渠道盈利的增速。