TCL摸索开辟国际化之路的启示

国际化业务架构初步形成

    根据TCL集团最新公布的年报，2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券公允价值变动影响后，公司实现净利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的首次赢利。
三年中，TCL通过不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企业精神；优化了资产结构，提升了企业运作效率。这些在国际化实践中获得的成效最终推动TCL扭亏为盈，实现了“赢在2007”的战略目标。 TCL势必克服国际化的暂时困难，重新走上增长和赢利之路，与曾经在国际化进程中经历过坎坷曲折的索尼、三星一样，TCL终将摸索开辟出一条适合自身国际化发展的新路。



    从2005年开始，TCL国外业务收入超过国内业务收入，国际化企业架构初步形成。而在此后的三年中，为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的阵痛中重新定位自己的战略方向。

    TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多媒体和通讯作为公司的核心业务，并整合研发资源，通过定向增发募集资金投资液晶模组项目。2007年底，TCL实施了集团产业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资和物流与服务两个第三产业业务群，这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。

    经过三年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达5.8％，位居全球前五。这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。

    手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅有700万部。2006，2007年，TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过1000万部。目前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。

视创新为企业的DNA

    2007年，TCL赋予其品牌新的含义：The Creative Live -创意感动生活。强调三力合一：品质力、设计力和营销力。视创新为企业的DNA。

    国际化道路就需要有国际化人才做支持，面对国际化遇到的挑战，TCL人力资源部门配合集团的国际化战略，制定了详尽的人才培养计划：将人才分门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰；高管人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有针对性地培养，以适应国际化进程的需要。

    TCL还启动了以“鹰之重生”为主题的文化变革创新活动。以集团150名高管“延安行”为序幕，通过“600名管理干部文化变革创新培训”以及“文化变革创新誓师大会”等活动，全体员工围绕“三改造、两植入、一转化”的行动纲领，扎扎实实把变革创新活动落到了实处。

    对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累累。

    TCL自行研发的自然光技术填补了我国乃至国际上TFT-LCD电视显示技术上的空白；系列液晶彩电、电脑荣获了德国红点工业设计大奖和IF大奖；率先开发出闪联盒子软件核心技术、跻身世界数字家庭大潮前列。

    过去三年，TCL年均研发投入19亿元，三年共申请专利919项，是TCL集团成立以来申请专利最多的时期。整体来看，以TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和专利管理体制已经初步成形。

资产结构改善 品牌价值日增

    创新推动TCL国际化扩张步伐越来越猛。TCL在欧洲市场上果断采用无边界集中的新业务模式显现积极效果。

    TCL多媒体在欧洲的运营成本降低了3倍（从10%，削减到目前的3%）。优化了供应链后，产品从工厂下线直接就发送到经销商手中，从而使TCL欧洲多媒体业务的中间库存率降低为零，同时产品退货率由原来的10%降低到目前的0.1%。

    TCL还实行双品牌战略，阿尔卡特品牌将重返中国市场；同时TCL还将与加拿大黑莓公司联合推出黑莓手机；在欧洲市场将推出第三代WCDMA手机，欧洲市场的销量将进一步的增长，从而极好地推进了TCL的国际化进程。

    2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分点，TCL的资本结构和负债结构有明显改善。最终推动了TCL在2007年全面扭亏为盈。

    与资产结构改善相匹配，TCL的品牌价值也与日俱增。TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系，并赞助异军突起的中国女子网球队，抓住08奥运商机提升品牌。在2007年，TCL品牌价值达401.36亿元人民币（54亿美元），这与韩国三星2000年的品牌价值相当（52亿美元）。

以三星等为鉴

    对于亚洲企业来说，国际化道路从来都不是一帆风顺。三星、索尼等亚洲企业在走向国际中也经历了许多风风雨雨，他们许多经验和教训都值得TCL去借鉴。

    早在1993年时，韩国三星公司就认识到只有国际化才能提高企业自身的竞争力，从此大胆地踏上了国际化的道路。在发展中，三星同样经历了资源重组，最终走出了亏损。

    1997年，遭遇金融危机的三星公司对其业务模式进行了第一次大规模的调整。三星将军事、飞机、卫星、卡车等诸多部门进行出售，压缩了BP机，交换机，小家电的规模，而把多媒体及家电,信息与通讯(第三代手机)和半导体三大领域作为公司核心业务。

    然而，这种重组并非只是局限于一个公司的战略布局，三星紧紧抓住了数字融合时代这一新趋势和大主题，顺应潮流而称雄全球，对TCL来说，资源重组更需要具有大视野，顺应全球大潮流。07年的成果仅仅只是迈出了一步，后面的道路才任重而道远。

    为了实现国际化战略的需要，三星加大了在品牌建设，人才培养和技术研发上的投入。从1997年起，三星电子始终保持营业额5%以上的研发投入，而且把工程师占员工比例大幅提升到24%，尹钟龙更是远赴美国礼聘“设计教父”Tom Hardy出任设计总监。

    通过努力，三星推出了世界第一台数字电视；推出世界最大尺寸的液晶电视，并实现全球供应链的整合，通过建立在韩国的数据库平台管理调配全球资源，大大降低运营成本。

    在品牌营销上，紧锁奥运，三星更是不惜重金，从1992年起，三星就全力赞助历届奥运会。1997年，三星宣布打造全球超级品牌，赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”等新的定位，改变品牌在消费者心目中的印象。

    这些措施让三星同样取得了胜利。从1997年到1999年的三年中，三星的不良资产减少了18亿美元，库存减少了30亿美元，降低成本13亿美元，增加现金流量43亿美元。三星的股票市价也由1997年的32美元涨到了1999年的182美元。2004年三星品牌价值已经上升到22名，同时成为亚洲第二大品牌，坚定不移走在国际化道路上的三星，终于从一个韩国二流品牌跃居全球顶级品牌之列。

    纵观三星的成功，品牌价值的提升只是一个必然的结果，而真正把根扎到国际市场沃土的人才战略，经营构架，市场布局，创新开拓方面才是成功的真正内涵。经过三年的努力，TCL虽已打好国际战局的初步框架，但距离把根在国际市场扎得很深还有待时日。

    TCL虽在国际化进程中吸引了一批具备国际化管理经验的人才加盟，包括许多“海归”和外籍管理人员加盟TCL并做出了重要贡献。但是，相比于三星向国际迈步时，TCL今天面对的是更加专业，变化更快，竞争更加激烈的国际市场，国际人才战略对TCL来说是一个很大的挑战，如何吸收更多国际化管理人才加盟，继续提高现有团队的国际化管理水平，实现集团内部国际人才的造血养血功能，是TCL必须要解决好的重要问题。

    同时TCL虽然已经建立起全球经营架构，但国际化经营效率、全球供应链的速度和效率还需提高，品牌和渠道管理及市场推广能力还要加强，TCL需要尽快建立起快速跟进全球主流市场发展趋势的产品创新能力。三星全球供应链的范例就很值得TCL学习。

    还需要清醒认识到的是，技术创新不仅仅是研发能力的问题，如何跟踪国际市场需求的最新变化，并在尽可能短的时间内对市场需求做出灵敏的反应，在技术研发，渠道支持方面做出最快的响应，也是TCL所要解决的大课题。

更重政府和媒体多方支持

    当然，外部环境也是非常不容忽视的，来自政府和媒体的支持对企业国际化成功必不可少。索尼在向国际市场进发时，政府政策的支持就不容忽视。那时日本鼓励对外直接投资的税收政策采取了体现资本输出中性为原则的税收抵免法。一是采用排除亏损国在外的综合限额抵免，做法是在计算综合抵免限额时允许将亏损国的亏损额除外，这样可增大抵免限额，减轻境外投资企业税负。二则对发展中国家为吸引日本企业对其直接投资所给予的税收减免优惠，视为已纳税款，允许从国内法人税中抵扣，并根据税收条约和缔约对方国的国内法，通常把针对利息、股息和使用费等投资所得的减免额作为抵免对象，以促进企业的国际竞争力。正是这些政策才使索尼摆脱了更多的负担，早日成长为国际巨头。

     而媒体也为索尼，三星等大企业的成长提供了极好的舆论支持。因为媒体深知如果一个国际巨头从本国成长起来，对于整个国家和民族都十分有利，因此即使在最艰难的时期，日韩媒体也懂得从各个角度去寻找支点来撑起大众对这些走向国际化企业的信心。