美承集团徐瑞：零售让渠道之花盛开

徐瑞 美承集团副总裁

成长历程

      2000年进入美承集团，历任全国产品经理，分公司总经理。2003年任上海索电总经理，开始与索尼公司合作，建立美承索尼VAIO专卖店体系。后任美承集团副总裁，主管旗下索电全国连锁零售体系。

2008年业绩

      带领美承在全国范围内建成近200家连锁专卖店，由专门的销售管理团队进行精细化管理。在IT行业内，率先在索尼指导下采用体验式销售方式，以客户体验及应用方案推广为营销主导，为美承集团在IT零售行业的持续、健康发展探索了新思路和新空间，是美承“千店连锁全国领先”零售战略的重要组成部分和核心体现。

      【电脑商网专稿】五年前公司决定转型零售，这改变了美承，也改变了众多美承人。而徐瑞就是其中的一位。

分销转型零售　　

      从2000年进入美承任职索尼投影机产品经理，到现在身居美承集团副总裁，主管集团旗下索电全国连锁零售体系，徐瑞的渠道职业生涯似乎与索尼有着不解的缘分。

      “很简单，就两个阶段，先分销后零售，而且都和索尼有关。”徐瑞至今谦虚地认为，自己刚开始接触渠道就赶上了一个“投影机产品高速发展的好年头”。

      那时候，她主要负责公司分销网络的建设，支持和帮助下级经销商共同发展。“当时国内IT整体环境还不是很规范，由于美承不仅具有资金优势，而且具备覆盖全国的分销网络，同时能够给下级经销商提供快捷的物流支持，这些使得美承显得独一无二，市场份额得以迅速扩大。”

      2003年，美承确定从分销转型零售，决定和索尼合作开店，并顾名思义为新公司起名“索电”，而“索电”无疑成为最终成就美承成功转型的先锋军，也是美承现有全国零售版图的主力军。

      而作为“索电”的发起人和管理者，徐瑞也迎来了自己职业生涯的花样年华。“我最满意的莫过于索尼全国连锁专卖店的迅速扩张，客户认可我们的服务和价值，认可美承品牌。”

      在和索尼多年的合作中，有一点让徐瑞感触颇深。那就是索尼产品经理非常关注客户反馈，能够根据这些反馈快速调整包括中高端产品的策略，而美承则会配合索尼建立一套有效的反馈机制，在索尼变化时及时调整策略，以更快地适应这种变化。“这让我们受益匪浅，从中学到了很多零售管理的精髓。”　　

调整经营策略　　

      “2008年，我们在零售管理和团队建设方面取得了一定的进步，但也有不太满意的地方，比如索电系统在店面的扩展中受到了外部条件的一些限制，没有完全达到预期目标，但这也恰好说明2009年我们仍然有很多可以提升的空间。”对于即将过去的一年，徐瑞抱着一颗平常心。

      “在这种大环境下，越来越多的客户开始谨慎消费，我们面临着巨大的挑战。”面对目前严峻的市场形势，徐瑞果断出手，调整了公司的运营策略，从快速的开店扩张转变为优化团队结构。“从我们自身的运营中找到可以提升的地方，在运营上深挖潜能，从运营要效益，努力提高现有店面的潜能，优化团队管理。”

      “消费者需求下降时，我们的目标是做到索尼零售市场的第一。”徐瑞告诉员工，无论什么情况下，不管市场如何惨淡，只要你做到了第一，这个市场上就一定会有自己的生存空间。

      这种团队的力量也让徐瑞对美承的未来零售之路充满信心，“可能是整个团队真诚努力，始终以服务客户为第一目标的结果，我们的零售发展一直没有遇到太大的挫折，未来也一定会有惊无险。”由于平时就十分注重对员工进行综合素质的培养和企业文化的熏陶，也让徐瑞和她的团队度过这场经济危机做好了准备。　　

注重客户服务

      “这场经济危机对零售市场的影响才刚刚开始，我们要开始做好过冬的准备。”徐瑞认为，零售商对于店面的扩张应该谨慎起来，不能再像经济好的时候一样，简单和盲目地扩充店面。

      “客户在花钱上会变得趋于保守，会更加注重产品的价值。”展望2009年，徐瑞认为无论是厂商还是渠道商都会更加谨慎地面对市场变化，厂商会更加支持零售商良性发展，包括开店和库存支持等。而渠道商将会更加注重客户服务，会从客户方便使用的角度去满足客户的实际需求，提高每一单业务的服务价值，扩大销售份额。

      对于目前国内的渠道管理现状，徐瑞这样评价，“渠道管理和控制总体比较好，但在精细化操作上，比如零售商的库存、销售和客户管理上还有待提高。”她认为，一个优秀的渠道管理者，首先应该要有激情，其次要有带领整个团队的能力，最后还要有很强的洞察力和决策力。