离群的三洋:债台高筑 最终被大股东拆卖

　　最近几年风波不断的三洋，因其落魄而成为日本电子企业中最受关注的一个。回顾三洋60年的历史，曾作为日本开拓海外市场先锋力量的三洋，已显得暮气西沉。有人说三洋是因为患了“中国病”才落得这步田地，也有人说是三洋没能赶上世界的变化所以被无情地淘汰。一手创立三洋的井植家族面对公司经营的困境，最终无奈地放弃了手中权力，转身离去。

　　2004年至今，三洋经历了自创立以来最痛苦的四年。但在此之前，三洋的辉煌却令人炫目。日本产业界曾专门发明“3S”一词，用来代表在经济萧条中脱颖而出的三洋、夏普和索尼。它们的名字都以S开头，并且2001年的利润都超过了500亿日元。这段时期中，三洋的股价远远超过了松下、东芝等日本同行，风光无限。

　　像很多中国企业一样，三洋的危机是从成功的顶峰开始的。经过2001年的辉煌后，从2002年到2004年，三洋的利润一直都未达到销售收入的2％。作为世界上最大的数码相机生产商之一，三洋曾经占据世界OEM市场的30％。但在这段时间里，三洋数码相机部门的利润下跌了3％。与此同时，手机降价潮也使其手机业务陷入低迷。到2004年底，从DVD播放器到洗衣机，三洋消费品部门净收入的跌幅高达20％。

　　2005年1月，三洋公布2004年第四季度财报，亏损额高达创纪录的1.735亿美元。造成这一亏损的主要原因据称是数码相机市场的低迷和芯片工厂停产。2005年7月，三洋宣布关闭在中国的芯片和液晶显示屏的生产厂。2005年11月，三洋公布2005年上半年财报，净亏损高达13亿美元。造成三洋业绩恶化的最大原因是消费者部门和元器件部门的持续不景气。

　　2006年12月，NTT宣布召回部分型号手机配备的三洋电池，总数达到130万块。“电池召回”事件沉重打击了三洋的品牌声誉。在经营恶化之后，这一次的品牌声誉恶化，终于将三洋推入了万劫不复的境地。2007年1月，三洋宣布召回存在起火隐患的16.4万台洗衣机。2007年3月，联想宣布召回ThinkPad笔记本电脑中使用的部分三洋锂离子长寿命电池，数量约20万块。对于消费者来说，三洋的品牌已经越来越不值得信赖了。

　　这一时期，三洋的产品策略采用美国式的经营思维，区别于东芝、NEC、松下、三星等日韩财团企业整机生产为主的方式。虽然涉及的产业领域相当广泛，但实际上，三洋的核心产品仍在于其零部件的生产能力，一些整机的生产则通过合资公司完成，或采用OEM方式委托生产。三洋在没有财团体系的支撑环境下，无法将产业链由关键零部件向整机生产延伸，也无法与竞争对手形成抗衡之势。

　　从技术变革、产品竞争一直延伸到营销、市场，再到组织架构及管理层危机，三洋就像多米诺骨牌一样一层层地向下倒去。事实上，三洋在近三年的企业变革中也在实践构筑产业链格局，只是这场变革谈何容易。在这一转型的背后，是三洋整个客户市场策略的变革，关键零部件的客户主要是行业客户，而整机的客户往往是最终消费者，由此整个营销策略包括渠道策略都要随之改变。

　　然而，在整机营销渠道方面，三洋却并不擅长，尤其是原有的企业结构大大阻碍了相关策略的实施。在2003年前后，压力、阻力积蓄已久的三洋开始实施组织结构的变革，由事业部制转为集团制，意味着三洋开始由“产品导向”向“客户导向”转移。可悲的是，这场正确决策背后的“导向转移”，却未能也不可能辐射到已经冉冉升起的中国市场。截至到2003年，三洋共在中国14个城市设立42家工厂，共有合资与独资公司13家。很多合资公司中，三洋并不拥有主导权，即使在中国很成功，三洋也没有决策的权力，调整起来非常困难。

　　曾经的传奇三洋，竟会落到今天这般田地，不能不令人感到困惑：三洋究竟得了什么病，为什么衰落得如此之快？三洋的危机成因主要有三点，即“迷恋代工不思进取”、“质量问题”和“内耗”。除了这三条之外，还有诸如“盲目扩张”、“家族治理先天缺陷”、“急功近利”、“不能适应业界快速变化”、“本土化不利”等。有人把三洋的缺点比作患了“中国病”。细想之下不无道理，就拿公认程度最高的“迷恋代工不思进取”来说，三洋的确和中国企业非常相像，只专注于眼前的小利，轻视研发而放弃长远的利益。

　　上个世纪90年代后期，三洋开始放弃发展自主品牌而转向“OEM战略”，利用日本的制造业优势，如领先的质量控制体系和完整的工业体系来为其他大公司代工。这一战略为三洋带来了短暂的辉煌：2000年到2002年间，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量占全球的30％；同时三洋也是全球最大的手机电池OME厂商，为诺基亚等许多品牌的手机代工生产手机电池。此外，三洋OEM的产品还包括充电器、CPU上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。2000年后的几年间正是日本经济衰退之时，但三洋却凭借代工赚取了丰厚的利润，2001年的利润超过500亿日元，其鼎盛时期的股价远远超过了松下等竞争对手。

　　代工的辉煌固然令人陶醉，但却为三洋的危机埋下了伏笔。由于过分看重代工带来的利润而忽略了品牌塑造和技术创新，使三洋的品牌价值和创新能力持续下降，尽管每年的研发经费都有所增加，但实际都只是用于代工生产线的改进，根本没有用于新产品的开发。在三洋陶醉于代工的同时，三井-住友财团体系内的东芝、NEC、松下等同行则暗中加强了半导体事业的研发，并在此基础上，开展了等离子电视业务，同时在AV领域中取得了飞跃。最终，三洋已经无力超越昔日的竞争对手，并在一连串的意外事件和战略调整未果的打击下，彻底陷入严重的生存危机。

　　三洋的确像中国企业——“兴于代工，亡于代工”。作为一个制造企业，三洋面临的危机是有代表性的，尤其值得中国企业借鉴。但需要指出的是，“代工说”以及类似的国内主流分析只是触及了问题的表面，并不能算作是三洋危机的真正原因。造成三洋危机的根本原因并不在于“代工”、“盲目扩张”、“内耗”等，而在于缺乏整体的产业观和来自企业外部的利益共同体和稳定支持。更直接地说，三洋危机正是缘于三洋独立于日本财团，没有和财团形成命运共同体。