投影机代理商一定要把握好细分市场

创新模式把握商机

     上海网庭是明基投影机渠道体系中非常出色的一名成员。其创始人在最初创业时，非常渴望成为知名品牌的代理商，可对早期的他而言，这几乎是不可能的事。他没有富余的启动资金，没有经验丰富的员工，更没有拓展下级渠道伙伴的经验。怎么办？于是他将目标锁定在当时少有人关注的家用投影机市场，但其目的并不是单纯地卖卖产品，而是要不断挖掘投影机用户的高端影像需求，提供完善的解决方案。为了达成这一目标，他不仅开始尝试去了解更多的IT产品，更去了解家庭布线，甚至去学习装修装饰。因为他的全方位服务，业务纷至沓来。

     在这种细分市场里，上海网庭独辟蹊径的创新模式很快吸引了诸多投影机厂商的注意，并被选定为重点培养对象，目前他们是明基投影机家用产品的第一大代理商，同时还是爱普生投影机的核心合作伙伴。用创新的模式去跟大公司竞争是上海网庭把握细分市场的成功经验，如果不采用这种创新模式，也许他们经营三年、五年，也很难形成和大投影机厂商的合作。

学会跨领域整合

     5年前，行业用户占据了投影机市场80%以上的业务，这一特定的细分市场决定了厂商销售方式和选择销售渠道的特殊性，厂商大多青睐具有SI性质的渠道商扮演总代理的角色，比如日立选择鸿合、三洋选择宏洋基业。随着商用、家用等细分市场需求的水涨船高，投影机也完成了从专业产品向通路产品的过渡，以神州数码为代表的大分销商强势介入，无疑给传统投影机渠道商带来了很大冲击。

找准发展方向

     在这场投影机产业的变革中，以鸿合为代表的渠道商由于应对市场变化的能力强，自身业务规模逐渐扩大，开始向方案提供商过渡；很多区域渠道商则面临着“是去是留”的选择。西安青松视讯曾代理很多品牌的投影机产品，是“西北的神州数码”。他们没有选择继续代理投影机，而是转型去做大屏幕拼接等附加值高的产品，重新寻找细分市场打造一片新天地。这样的例子在投影机领域比比皆是。

     渠道商常扪心自问，我的未来在哪里？在寻找答案的过程中，创新的想法、思路的转变是前提。有些渠道商最初并不认可这个观点，他们认为，做生意搞掂采购主管或某部门主管就“一切OK”，但情形已悄然发生了改变。采购模式不仅实现了公开招标，让原有的“灰色”交易机会变少，而且即使是公开招标，“你拼我抢”打得头破血流，最终的毛利率仍然非常不理想，这是大家都不愿意看到的结果。

     于是，有一些渠道商向方案提供商转型，但这需要深厚的技术支持为支撑，不是随便想想就能达到的；另有一些渠道商则逐渐拓展大众消费群，走“积少成多”的路线。以前卖一台产品的利润能达到几百块，可投入的精力是现在的十倍。在市场进一步细分的前提下，这两种发展路径是渠道商不得不面临的选择。渠道商一旦找准自身的未来发展方向，就需要在资源投入、组织架构、人才培训等方面做出相应的调整。

     在这种转型过程中，不同的渠道商适应程度并不一样。以产品组合为例，渠道商一定要学会对产品进行合理、科学的组合，哪些是要做但不用投入太大的“乳牛产品”?哪些是获利最高的“金牛产品”？哪些是有潜力但需要持续投入的“明星产品”？只有想清楚自己要做什么，渠道商才能将有限的资金和精力做合理分配，否则，“面面俱到”的后果只能是“面面不到”。

把握细分市场有诀窍

     渠道商如何准确把握一个高效的细分市场？事实上还是有小窍门可循的。

     首先是选对上游厂商。如果上游厂商擅于寻找新兴市场，且能将最新的战略战术提前、准确地传递给渠道商，跟着这样的厂商走，对渠道商而言是省时省力的“懒方法”。

     其次是学习和厂商形成优势互补。一旦渠道商接触的上游厂商增多，就能做出多种产品的“强强组合”。在整合的过程中，渠道商选择上游厂商一定要有自己的衡量标准，比如考量厂商在行业内的地位、上下游供应链整合能力以及是否具有坚定不移的品牌推广计划等。

     第三是学会跨领域整合。这对渠道商而言，是最难达到的境界。正如上文案例所述，上海网庭已超越了产品品牌对自身业务的影响和约束，掌握了企业赖以发展的核心竞争力——客户，其业务横跨IT、家装等领域，一切以用户需求为主导。厂商很愿意和这样的公司合作，但懂得跨领域整合的公司在目前还少之又少，这应该是渠道商努力的方向。

     学习把握细分市场也是一个阶梯式的递进过程，从最初的选对厂商到最终的跨领域整合，留给渠道商的核心功课都是整合。由于渠道商的资源、能力有限，只有学会将外界资源拿来为我所用，才能最终发挥自身优势。