访恒昌电子崔玉龙：谈渠道体系问题

    约见恒昌电子总经理崔玉龙是在一个午后，听闻恒产电子06年要搞“零售渠道扩张”，发力终端；也听闻崔玉龙毕业后的8年一直效力于恒产电子，从市场部经理一路做到总经理...

　　但大体来说，崔玉龙在网上曝光率并不是特高。以至于动身采访之前，笔者来不及在心中给他勾画一个轮廓。北京的夏天来得有点早，午后2点是职场最疲乏的时间，但出现在我们面前的崔玉龙却精神饱满，口若悬河。

　　刚过而立之年的他，戴着一副斯文的无框眼镜。一身书生气，却在充斥“痞子气”的渠道生意中做得风生水起。崔玉龙说，他最喜欢的一件事情就是与记者交流。120分钟的光阴，便在弹指间悄然滑过。

　　渠道商生存艰难

　　“渠道商再不整合，只有死路一条”，崔玉龙讲到当前渠道商所遭遇的困境，抛出了这么斩钉截铁的一句话。事实上，电子卖场的物业费用不断增加、厂商提供的利润不断降低，双重压迫已把渠道商逼上了“绝路”。

　　首先是物业方面，崔玉龙认为店面对利润的要求越来越大。天价房租、库存压力等因素，让渠道商遭受很高的运营成本，“给3个利润点根本生存不了”。而这几年中关村卖场格局的变迁，也让零售商普遍感觉到了困难。

　　“投入店面终端需要很高成本，现在多是一个品牌一个店的模式，我身边有一些朋友，从过去要求赞助一个店到现在要求帮忙拿一个店，看出其中物业竞争的激烈”，说起这几年零售商处境的改变，崔玉龙颇有感触。

　　PConline也注意到，IT商业圈过渡集中导致了有些热门电子卖场变得牛气十足。有些物业合同最长只愿意签一年，并且还保留来年增长15%租金的权力。“你不租大把人等着租，除了中国之外，没有任何一个国家的物业掌握着那么大的话语权”，崔玉龙指出。

　　在利润方面，笔记本业务在这两年也陷入了无止境的降价黑洞。“笔记本降价太厉害，去年从6999降到5999不过用了3个月，以前正常的降价幅度是1年掉10%”。

　　崔玉龙认为，主要还是无度的市场竞争所致。厂商不计代价的投入让市场变得混乱不堪，相比于有30多个笔记本品牌的中国市场，只有几个品牌的日本市场显得要井然有序得多。

　　“99年分销一台笔记本，很容易就赚到到2、3千元，现在卖笔记本像卖白菜一样，但卖白菜还可以控制”，一个笔记本经销商的话，很到位地反映出如今笔记本市场的“惨状”。

　　要打破以上两大困扰零售商的“枷锁”，崔玉龙认为必须做到两点：一是给零售商提供赚钱的产品，二是要教会他们赚钱的方法。

恒昌电子总经理崔玉龙 摄/PConline马全智

恒昌电子2005年分销渠道拓成果图

　　恒昌电子授之以渔

　　据此，恒昌电子提出了一个叫“零售型分销业务”的概念。据崔玉龙介绍，该业务是从2003年开始的，恒昌电子与其他总代的区别在于直接面向终端店面培养零售渠道，全面提升经销商的运营能力，目标着眼于提升店面的总销售量。

　　“我们一来给渠道商提供挣钱的产品，二来教给他们挣钱的办法，我们关注客户每天卖出多少台机器，而不是客户从我们这里提走多少台的货，这种业务模式在2003年一施展，便吸引了很多代理商”，崔玉龙说。

　　据崔玉龙介绍，虽然同属恒昌集团的四大经营体系之一，但与目前众多消费者熟知的“恒昌开拓”有所不同，恒昌电子主要工作是吸引以零售为主导业务的经销商，来销售恒昌电子代理的产品。恒昌电子此举也是在将“恒昌开拓”连锁直销的成功模式进行复制。

　　在这种模式下，选择能让经销商赚钱的产品便显得尤为重要。在崔玉龙眼中，衡量一款产品是否适合恒产电子代理的两大元素是，它是否能给渠道商保证足够的利润，它是否能与销量压力保持一定距离。

　　“我们有一定的办法让NEC笔记本在价格战中独善其身，这也给我们和伙伴提供了一个很好的机会”。崔玉龙介绍说，恒昌电子是NEC笔记本电脑全线产品在中国地区的唯一总代理，同时也是LG笔记本的华东地区总代理。

　　恒产电子选择LG笔记本，因为它不仅具备此前提到的特点，还因为韩国的产品设计更符合中国人对时尚的要求。

　　崔玉龙透露，恒产电子在不久将引入投影机，远景目标是代理所有的电子消费产品，完成全面合理的产品线搭建，以向渠道商提供一体化的产品。

　　不过崔玉龙却表示，恒产电子另外很关键一点是不拿产品资源来说事儿，搭建一个以渠道商为基础的平台和载体才是其主要任务。

　　“在将来我们甚至可以不做物流，而凭借输出管理的功能，帮助渠道商对销售节奏进行把控和支持，让他们享受一个懂零售的平台”，崔玉龙说，“这是以往只知道谈条件、压货和供货的分销商所没有时间去关注到的店面细节，但这个对于渠道商却非常关键”。

　　崔玉龙心中有本中国特色的《生意经》，认为在中国做生意有个特点，理念认同了生意自然好做，做什么生意却并不重要。

　　通过将“恒产开拓”连锁直销的成功模式进行系统复制，让加盟店可以免费使用该套系统，恒昌电子在此过程中整合起来的是资源。恒昌电子把2006年称为“零售渠道扩张年”，并提出了要建500家核心渠道的目标。它们将带着“得渠道者得天下”的豪言，向中国三级以上的城市展开覆盖。