长虹提供国企变革的新模式

　　长虹能否再次长红？长虹易帅时，这是媒体猜测得最多的一个问题。

　　现在，业内专家得出一个初步结论，长虹可以再次长红。

　　这是因为长虹在新帅赵勇的主导下，进行了一场艰苦卓绝的变革。
 
　　说长虹的变革艰苦一点也不过分。因为长虹的这场变革，是在众多不利条件下进行的，所以一开始并不被人看好，甚至有人还为赵勇担了一把心，认为他在玩一场危险的游戏。

　　为什么呢？国人向来讲究因势利导，所以孟子有“天时地利人和”之说。客观讲，长虹的这次变革，是一次逆势中的变革。先说“天时”，用兵讲究趁胜出击，所以企业变革的最佳时机应为鼎盛时期。这时，企业财力雄厚，人心凝聚，如顺势变革，而一鼓而定之。而长虹的变革，是在易帅后进行的。此时，长虹也开始从顶峰下滑，企业积弊难返，心有余而力不足，也失去主动应对的最佳时机。因此，长虹的变革，并不占天时。

　　从“地利”讲，长虹此次变革也不占优势。中国家电最红火时，有100多家企业参与角逐。到2004年时，大型彩电企业主要集中在沿海地区。广东五虎（TCL、创维、康佳等），山东双雄（海信、海尔），皆处于东部。唯长虹独处西部，先是“孤独求败”，而后陷入“孤军奋战”境地。远离原材料和原配件不说，离高端市场也较远，由此造成生产、物流成本偏高，也很难吸引顶级人才加盟。变革所需的很多东西不得不舍近而求远。

　　从“人和”来说，当时长虹也不是很好。一方面，长虹规模生产低成本支出的模式，使员工福利、住房等未得到妥善解决，当企业面临困难之际，士气较为低落。另一方面“掌门”更迭，员工人心思动，人员外流现象较为突出。

　　可以说，长虹的变革，就是在上述种种不利的背景下进行的“背水一战”，故一开始就受到社会各界的瞩目。可喜的是，尽管情况诸多不利，尽管变革过程经历了风风雨雨，饱受质疑和指责，但因为上下齐心，长虹仍然取得了变革的阶段性成功，结束了多年前就开始的“调整”。

　　更令人振奋的是，长虹在此次变革中采取的战略、方式，不但使自己摆脱了困境，更为时下的国企改革提供了一个新的模式。

　　长虹此次变革有几个显著特点。

　　一是变革的目的非常清楚。“穷则变，变则通，通则久”。企业变革的好处，谁都知道，但关键在于怎么变？向什么地方变？是用“手术”还是内补？近年来很多企业变革，开始轰轰烈烈，但结果却是差强人意，有些企业甚至越变越乱，越变越差。其中重要原因之一，就是目标空洞不明确，大部分是“摸着石头过河”。而相比之下，长虹此次变革，并未照抄其它企业的模式，相反赵勇因地制宜，量体裁衣，根据长虹所处行业现状及企业的实际情况，提出了“三坐标”战略和发展路径，目的十分清楚。由于目标清楚，有的放矢，所以在变革中即使遇到困难，仍能坚定信念，并最终达到目标。

　　二是变革的模式很有创意。长虹应往何处去，可以说四万名长虹员工有四万个想法。赵勇怀揣变革蓝图，重返长虹时，并未立马推动改革。从目前披露的资料看，长虹变革前，作了很多“准备”。先是请国际咨询公司充当“军师”，对长虹全面摸底“把脉”，找出病因病症。再是启动为期三月的员工大讨论，使全企业的思想得以统一。在“民心已定”的基础上，方进行全面改革，而变革的第一刀，是从组织模式“开刀”。整个变革的顺序、节奏，先后，难易、手法等等，都很值得借鉴和研究。

　　三是长虹的变革不是“休克”变革。时下很多企业的变革，不是伤筋动骨的，就是因此一蹶不振。为什么，因为这些企业是为变革而变革，在变革过程中为了突出一些指标，不惜放弃甚至“牺牲”另外的指标。比如你要我把利润做上去。好，利润=总收入-成本。总收入做不上去，降成本总可以吧。于是就拼命压生产、营销的成本，结果单位年利润上去了，但企业的后继发展力没有了。这种变革可谓是“休克”变革。此次长虹的改革，着眼于长远。即没有让各个系统停下来变革，相反是在前进中变革，企业的各项核心指标没有因变革而下降，相反却增加了。目前，长虹企业3C构建初步成形，核心产业、战略产业、新兴产业都各有建树，这为企业的未来搭建了良好的平台，十分不易。

　　四是长虹的变革是在团结中进行的变革。很多企业变革，由于涉及利益搏弈，权力再次分配，加上新旧观念冲突，通常都会造成企业动荡，严重的甚至是高层动荡。长虹是个老企业，人脉关系盘根错节，一个不慎，就有可能踩上“地雷”。这也是改革之初，很多人担心的地方。但长虹此次变革，可以说是个例外。一年多来，长虹的中高层，绝大部分没有变动，只有少量人士进行了平级调动。由于团结，长虹员工士气高涨，迸发出惊人的创造力，使企业的变革得以顺利推进不说，同时员工外流率也降到了历史新低。这是对长虹团结改革最真实的写照。

　　正因为长虹变革中的以上特点，因此可以说长虹的变革为国企提供了一种新模式，或者说一种新的思路。