评论：价格战后 平板电视最终拼什么

　　处在战国时代的平板电视市场大战屡屡，硝烟不止。战略与诡计、希望与失败全都搅和在一起，使得疑雾重重，让人对于未来很难看清楚。特别是元旦由合资品牌打响的价格战，更是疑问多多。

　　一直以来，价格战是国产品牌的法宝，对销售份额的见效快，从2004年下半年起，国内平板电视市场国产品牌正是通过几次较大的集体降价活动，市场份额开始超过外资品牌，2005年更是远远超过洋品牌。

　　狗年钟声的敲响，带来了平板电视新一轮跳水狂潮，也成为以索尼、松下为代表的合资品牌的反击战。通过各个销售终端的反馈可以发现，此次合资品牌平板电视降价属于集体行为，几乎囊括了索尼、松下、夏普、日立、LG、飞利浦等所有的合资品牌。与之形成鲜明对比的，是国产品牌的集体按兵不动。这也使得合资品牌的此次集体战略取得了良好战绩：原来只占中国平板电视市场20%-30%销售额的合资品牌，通过元旦一战，至少上升了10个百分点。

　　在中国企业惯用的“价格”杀手锏上，却让外国品牌玩起了“花活”，为什么？

　　中国信息中心的调查数据显示，国产液晶电视2005年平均零售价为8750元/台，外资品牌为13709元/台；等离子国产品牌平均零售价为14759元/台，外资品牌为22946元/台，差价很大。是不是经过几轮的降价大战，国产品牌的价格已经到了“降无可降”的地步？有说法称，不少品牌已经是“赔本赚吆喝”，净利润极低，无法跟进。

　　相反的，一种乐观的看法认为：“他们（合资品牌）是有苦说不出。”“再不降价，他们就跟不上我们啦。”

　　你赞同哪边？

　　同时，有人认为，合资品牌集体行动，后面还有更深的阴谋：合资品牌价格集体跳水的背后是对核心技术的更严密把控，企图拉伸国产品牌的成本，使国产平板电视进入“上下挤压”的尴尬境地。据传，手里掌握等离子屏、液晶屏的国外厂家先向国内品牌批量放一部分货。等到市场被国产品牌做大到一定程度，这些洋品牌借口上游屏资源紧张等理由开始涨价，国产厂家的成本一下被拉高，但是另一方面，这些洋品牌自己的电视价格却一路走低。“如果在几年之内国产厂家不掌握核心技术，国产厂家就可能沦为洋品牌的加工基地。”

　　事实怎样？

　　从这次事件之后，我们发现，尽管国外品牌降价后仍比国产品牌高出不少，但是国外品牌的首次降价效果却立竿见影，吸引一大部分高忠诚度的消费者。面对消费者不再对价格敏感的情况，原本利润就低得多的国产品牌真的还要以价格战的形势“血拼”吗？如果老外也学会我们擅长的价格战，那么，我们接下来靠什么战术取胜？渠道？二三级市场？产品综合卖点？

　　外资品牌平板电视降价，国内平板电视企业还能靠什么生存？

　　把这个问题压缩一下，因为目前平板电视核心技术主要掌握在日本企业手中，所以我的回答是：“日本企业不会把中国彩电企业全部玩完，国内彩电生产企业仍然有狭小的生存空间”，理由如下：

　　其一：日资不会采取过分的价格策略，因为日资品牌放眼的是全球市场，而非单一的中国市场，局部市场价格过低对全球市场价格体系会有影响，影响产业利润。这一次价格的下调不过是产品周期中正常的价格调整，是为了扩大整体市场容量所采取的行为，并非是针对国内彩电品牌的竞争策略。

　　其二：作为掌握平板电视核心技术的日本企业，利润来源不仅仅是通过成品销售，显示屏模组的供应，技术转让费用的收取，是他们获利的主要因素，这些原因会让现在的平板电视市场格局继续保持下去。

　　其三：平板电视的技术目前还不成熟，LCD、PDP都有一些致命的缺点，并且维修费用高昂，成品销售企业销售量越大，所承担的风险越大。作为核心部件和技术供应商的日本企业，一方面通过技术供应获得风险比较低的高利润，另一方面，保持高端定位来平衡竞争环境，这样才有精力和财力投入新技术的研发。

　　目前平板电视产业链的格局是这样：核心技术的创新和发明由日资企业掌握，韩国、台湾地区的企业通过购买技术和合资的形式引入技术，进行应用方面的改造创新，向外供应成品核心部件，中国包括东南亚其他国家的企业通过购买核心部件，在外观和控制电路上进行一定的改造，进行成品组装生产销售。

　　这是一种非常合理的产业布局，日资企业通过掌握核心技术将经营风险控制在技术改造和创新范围，始终保持领先地位。目前日本和韩国企业都在紧锣密鼓进行新技术的研发，比如OLED、SED、FED和激光三维显像等等，在新技术未产业化之前，如果这些日资企业过度参与终端竞争，特别是中国市场的终端竞争，会加速产品周期的变化，使得技术获利空间缩小，时间缩短，这是日本企业和日本相关的宏观调控部门不愿意看到的。

　　但是矛盾在于，日本企业也不会坐视中国企业市场占有率的扩大，因为终端市场占有率的扩大，同时也就代表谈判能力的上升，如果中国企业在平板电视领域在竞争之后最终整合为一、两家大的企业，那么也就反过来会在局部市场控制住了上游企业。当年，日本和韩国在实行外向型经济策略之后，也采取了整合企业，做大规模，反过来制衡上游的策略，所以日资企业会适当控制市场的竞争程度，避免自身的成功之路在中国企业身上被复制。

　　中国企业怎么办？

　　一方面是在应用技术和营销模式上创新，参考未来3C整合的趋势和目前电子技术快的惊人的创新速度，家庭影音控制系统作为家庭信息中心的终端产品，应该会象其他IT产品那样进入一种模块化的产业链格局，单个企业独大容易僵化，不容易跟上产业革新的节奏。比如索尼就因为在CRT行业过于强势，从产业链上游到下游一家独大，而受制于平板电视的变革，目前和中国企业一样没有什么平板显示屏技术在手上，只能是依靠品牌影响力向上游换取技术转让。
　
　　所以我觉得可以参考现在IT硬件产品的市场格局，去寻找中国企业的未来空间。大家可以注意一下，近些年，在3C行业里，国际上很多大的品牌都在进行品牌重塑工作，特别是欧美企业，将原本专业化、技术化的品牌形象扭转成为人性化、简易化，有点是在模仿日、韩企业的品牌定位，呵呵，不过这是大势所趋，不得不变。

　　信息时代的技术革新速度很快，工业时代的专业化品牌形象已经不讨消费者喜欢了，这或许能给我们一个提示，谁能在这个时代更贴近消费者需求的变化，谁就能赢得胜利。而且对这种需求的迎合已经是很个性化和细节性的东西，小到一个按键的使用习惯，大到对产品外观的直观判断，再到消费者对产品选择的主动权，都会起决定性的作用。戴尔所提供的服务核心无非是在模块化产业系统中向消费者提供一种变相的个性化“攒机”罢了，只是戴尔围绕这一简单的应用提供了复杂的后台管理，保证在这一方面无人能及，因此获得了快速增长。

　　全球经济一体化带来了跨国企业，同时也带来了模块化管理变革，80年代开始的模块化管理改革是因为能源紧张利润下降从一些大的跨国公司内部开始实行的，后来逐渐演变成全球工业行业的一种整体革新。在模块化的全球供应链系统中，中国企业后发赶超，如果能够做好一个环节就够了，也就是说，在未来可预期的市场环境，专业化应该会成为主流，这种专业化不仅是产品和行业的专业，而是在产业链中某一环节的专业化，这个环节可以是体现在某类部件，也可以是供应渠道中的某个节点。

　　TCL的模式就比较值得称道，与联想相似的是，TCL占领了渠道供应这一环节，在TCL这个平台上，他可以整合进去很多产品，不需要向上游渗透。国内彩电市场的分销体制在TCL那里做到了最高点，但是TCL还需要进一步加强他的这种优势，一方面，他现在只是占领了中国市场，这远远未够，达不到支撑企业长远发展的规模。另一方面，TCL在供应链管理上还应该进一步向零库存靠拢，做专做强包销商这个角色，TCL弄幸福树，如果只控制在三级市场，我觉得是不错的想法，TCL去进行海外并购，如果能把目的多多放在国外的销售渠道上，等到有一定积累之后，辅助于品牌形象上的突破，TCL很有可能会成为下一个家电行业的戴尔。

　　另外还有一个思路是：

　　绕开目前技术壁垒比较严重的技术，把眼光放在未来。比如平板电视中的新技术：OLED、FED、SED，从现在就开始介入这些技术的研发，这个时候壁垒相对小一些，不过日本目前对这些实验室技术都卡的都比较严，突破封锁的难度很大。。。

　　离开平板电视行业已经有快一年了，我也不大清楚目前欧美企业除了德州仪器的DLP核心部件外，还有没有其他企业，比如欧洲一些小型研究室是否能提供一些相对成熟的新型显示技术，从他们身上突破，可能难度小一点，不过即使技术能够成功转让，还面临一个专利封锁的门槛，这可能要依靠国家力量来平衡了，非一个企业的能力能办到的。

　　最后再罗嗦一些真话：

　　反正PDP、LCD时代，国内企业成为上游的加工厂已经是不争的事实，没必要遮遮掩掩，承认了又不丢人，因为本来人就丢够了。国内品牌也不要老是拿一些控制电路上的简单创新来塑造所谓的技术专家形象，没有硬件方面的核心技术，还鼓吹技术，是一种自欺欺人的做法，使用的核心部件是别人的，凭什么说你比别人清晰，比别人色彩好，本来就是在欺骗消费者，自然建立不起品牌忠诚度。不如把重心放在加强内部管理，提供给消费者更快更人性化的服务上，就在外观设计和使用操作环节做足文章，做出像苹果那样的创新设计，做出像微软那样的软件技术，给彩电行业带来一点新意。

　　彩电行业价格竞争的恶性循环是上游有意造成的，古话常说解铃还需系铃人，青出于蓝要胜于蓝。80年代之前，美国的《反垄断法》从某个方面来说是反对知识产权保护的，所以当初日、韩企业通过不断的压缩成本换取市场规模这种简单的方式，就可以制衡上游，获得技术积累。

　　现在中国企业再走这条老路已经根本行不通，世界的经济格局早就变的面目全非，知识产权保护是现在各个国家的重头，老是抱着别人的老黄历来啃，听信上游供应商鼓吹的规模经济，最后弄成辛辛苦苦只能维持温饱，规模大了，只能换取规模更大的现金流，怎么也换不来更高的利润。靠规模经济这一方法起来的日、韩企业作为我们的上游供应商，怎么可能会让你继续他的成功之道呢，如果在吃了那么多教训之后，现在还有人抱这样的意识，就是典型的傻了。

　　很无奈的是，现在国内企业已经没办法不继续这样的循环，因为彩电生产企业都是处于生存的临界点上，如果销售额下降，现金流短缺，企业的生存就会受到影响，地方的税收就会减少，下岗职工就会增多，使得他们不得不只看着销售额，而不管利润。

　　这方面可能还是要靠国家调控，日本在上世纪六十年代进行企业整合，弄出了几个规模化的综合商社，韩国在上世纪70年代以国家的力量搞出了几个大的财团，各自有各自的主营业务，最后都实现了产业突破。这个方法我觉得还可以借鉴，虽然也比较老旧，但是国家的力量毕竟强大于企业的力量，作为社会主义国家，国家参与市场宏观调控的力度应该要大于日本、韩国这些资本主义国家才是，96年之后国有企业改革的抓大放小，一放就是彻底的放弃，使得轻工制造业在各个地方政府的管理下，都追求局部利益和短期效应，致使一片混乱。

　　国内也应该突破地方保护的思维门槛，整出几个大规模的家电品牌出来，乘这一轮国有股减持的机会，把一些产业上互相配套的企业撮合在一起，重点扶持两到三个确实有竞争力的家电品牌，参与国际竞争，我想全面突破才会有戏。按照现在这样地方政府为了迅速套现，都找外资（包括台湾这个敏感地带）来收购股份，最后中国根本剩不了什么自有品牌了，有的也只能继续在盈亏平衡点上挣扎生存。

　　厦华买给中华映管（华映实际的控制者是台湾大同，台湾最大的家电品牌），新飞卖给新加坡丰隆，都是挑企业最好的时候出售的，本来在这个时候，企业应该进行自我积累，外资一进入，所有的计划都被打散。地方政府为了套现，抛弃利润微薄的产业，转向利润更高的行业，本来是对的，但是偏偏挑选一些优良资产出售，想卖个高价，而且只顾着引入外资，比如新飞就只对境外企业开放收购，什么意思，这不是明显违背市场经济，公平交易原则。

　　一说到家电行业，话就多了，在家电行业五年，虽然现在基本已经置身在外，但是良知让我不得不开口。做为个人，我的言论未必正确，也不能对家电行业的发展起到什么决定性的作用，但是希望能给一些家电行业的决策者和市场研究人士一些参考，大家都能清醒的认识到目前我们遭遇的威胁，找出最正确的突破方法。