投影机市场渠道体系大剖析

    在进行采访之前，记者曾经认为，鸿合和神州数码分别代表了投影机市场中两大对立的渠道流派——鸿合旗下的渠道以投影机集成商为主，神州数码在则引入了通用渠道;鸿合代表传统，神州数码代表现代;鸿合代表追求利润率，神州数码代表追求销量。

　　但在采访完成后，记者改变了这种想法:投影机正处在由行业市场向商用市场过渡的转型期，以鸿合和神州数码为代表的两种模式并非泾渭分明，而更像是在天平两端寻找适合自身发展的平衡点。以销售量和利润率为例，鸿合和神州数码都在两者之间寻找平衡点，只不过鸿合的平衡点“偏右”，神州数码的平衡点“偏左”。

　　其实，投影机市场中的渠道流派之争具有很强的代表性。当一种产品的应用范畴由高端行业市场转向大规模商用乃至家用市场时，很容易出现这样的状况——在投影机之前有台式机、笔记本电脑等，同期转型的有网络产品、服务器等，此后还有存储等更多的产品。

　　市场转型期难免产生销售体系的改变、渠道思维的混乱，多种利益主体的长期博弈会使局势渐趋明朗。透过对鸿合(系)与神州数码(系)两大渠道流派的深度解剖，也许能找到正在“进化”中的投影机市场渠道模式的发展方向，并给更多正在转型或即将转型的产品市场予以启示。

　　对市场走向的判断略有不同

　　鸿合系:产品应用向两极化发展，部分产品越来越易用，部分产品将走向专业。

　　神码系:商务市场必然是未来的主流，产品的易用性是趋势。

　　在业内流传着一句话:“鸿合希望投影机变得越复杂越好，神州数码希望投影机变得越简单越好。”这句话看似是对产品走向的不同理解，但仔细想来，这正体现了两种渠道流派在市场转型期的不同判断。产品简单易用意味着可以引入通用渠道，引入通用渠道就意味着平均利润下降。PC产品经历过类似的阶段，网络业内对此也正存在着争论。厂商和渠道商都在思考同一个问题:该不该推倒或什么时候推倒第一张骨牌。

　　北京鸿合科技集团是投影机“传统”分销商的代表，其主要与各地系统集成商合作。鸿合集团董事副总裁张树江表示，对于任何事情都要一分为二。事实上，鸿合希望投影机朝简单易用和专业化的两极化方向发展。投影机从专业化产品一点点衍化为平民化产品，价格从十几万元降到七、八千元，这是趋势，但只是趋势的一个方向。因更专业的投影机已经出现，价格已经上升为30万、50万元以上。在这个方面，投影机很像近两年的数码像机，“精巧时尚”与“长枪、大炮”并存。

　　从张树江对市场的理解中不难看出，鸿合认为，虽然投影机在商务市场成长迅速，但高端行业市场并没有萎缩——换句话说，高端行业市场与商务市场都保持了较高的增长率。但对于产品发展方向和市场走向，神州数码的看法略有不同。神州数码代理东芝投影机超过八年，从2003年开始，将通用渠道引入投影机领域，提出了投影机的“大分销”策略。

　　以这个角度看，神州数码可称为投影机领域的“新兴”力量，神州数码认为，商务投影机必定是未来市场的主导力量，而易用性是投影机能否走入商务市场和家庭市场的先决条件之一。从目前的情况看，小规模教育采购都是通过商务渠道。

　　虽然以神州数码为代表的渠道商认为商务应用必然是投影机发展趋势，但目前的现实是，商务市场利润下降过快，同比超过国外市场利润下降速度。对于这种状况，神州数码显示设备业务部常务副总经理王哲表示:目前中国投影机商务市场份额不足50%，而美国商务市场份额已超过80%。这说明国内商用市场还有很大的上升空间。

　　同时需要明确的是，由于渠道管理还不规范，大量行业定单流向商务市场。由此推算，目前国内商务市场份额并不比行业市场低。北京雨辰视美公司是中关村最大的投影机零售渠道，与神州数码合作多年，是投影机进入商务领域最积极的推动者和最大的受益者。

　　其副总经理韩立新表示，在企业市场中，国内的增长速度确实低于国外，但这并等于商务市场在萎缩或增长缓慢，由于计算的口径不同，零散的教育用户采购和招标式的商务采购也应归入商务市场。渠道商对商务市场产生观望是因为目前零售渠道的市场环境不好——多数零售商在“养精蓄锐”。

　　北京大方基业公司是联想公司的增值代理商，从2004年开始，大方基业开始与鸿合合作，代理日立投影机。其总经理刘晓松表示，鸿合是一家强调差异化的公司，这样的公司更注重满足用户的需求，对产品的复杂度和多样性要求较高。而神州数码更讲求产品的运作——对神州数码而言，运作是第一位，产品是第二位。

　　可以看出，各方对市场的判断略有不同。如果把这种不同的看法引申到整个IT业，投影机市场与目前的网络市场有几分相似之处，网络产品业内同样存在着行业市场和企业市场之争。D-Link等厂商一直专注于企业市场，华为通过与3Com公司建立合资公司建立了分销体系，扩大了企业市场份额。但以迈普、博达为代表的厂商依然固守着行业市场阵地。

加代理品牌等于市场份额提升?

　　鸿合系:根据技术选择代理产品。

　　神码系:根据市场选择代理产品。

　　虽然，两种渠道体系对市场有些不同的看法，但两大体系存在着共同之处——通过扩张代理品牌的方式增加市场份额。张树江表示，如果市场需求持续增长，可以通过不断叠加代理品牌的方式加大市场份额;但如果需求链断裂，如 2003年的SARS、2004年的宏观调控等，这些突发式事件将会给总代理带来空前的压力。

　　目前鸿合是以技术为依据选择代理品牌。在鸿合事业本部下并没有按品牌区分事业部，只设LCD分部和DLP分部，这种组织结构就是要强调鸿合对不同技术流派产品的完整覆盖。鸿合判断，LCD和DLP已经进入充分竞争阶段，短期内两者的份额不会有大变化。在这种情况下，大分销商就要把握住市场中最主流的产品，抓LCD和DLP两个技术方向。

　　与鸿合有所不同，神州数码一直按照产品品牌进行内部事业分部划分。在神州数码显示设备部下设东芝产品部、NEC产品部以及第三产品部(包括夏普、3M、晨星)。2003年底至今，神州数码一直坚持着通过品牌叠加的方式扩大市场份额。在实际操作中其通过代理的东芝、NEC、夏普以及自有品牌晨星占据了2004年30%的市场份额。

　　王哲表示，基于对投影机没有形成完整、清晰产业链的判断，国际投影机厂商之间的技术和实力差距并不大。神州数码目前将各代理品牌定位于不同的市场，不难看出，其希望在不同的细分市场寻找不同的代理品牌，如晨星定位于普教市场，3M定位于高端商务市场，并通过不同品牌在细分市场的增长扩大其整体市场占有率。

　　总代理通过多品牌累加来扩充市场份额的做法并非无迹可寻。在网络产品市场，总代理同样希望通过品牌扩张来占领市场份额。但这产生的一个问题是，各厂商二级渠道高度重叠。在这方面，投影机业内的某些做法可以借鉴。韩立新表示，从理论上看，神州数码可以通过多品牌累加来扩展市场。但在实际操作中，神州数码要想实现产品销量上的成倍增长，必需保证渠道数量上的增长。

　　刘晓松表示，多品牌累加与神州数码的内部机制有关，其可实现公司对事业部利润和流水的要求。神州数码代理的各产品之间也相对独立，这有其优势，但神州数码还要练习各团队的“组合拳”。在刚刚结束的2005年投影机渠道大会上，神州数码似乎意识到代理商提出的以上问题，神州数码提出，品牌的叠加并不是无止境的，通过2003年和2004年，产品扩张已经告一段落，2005年的重点将是深化渠道管理和渠道整合。

钟情于独家代理

　　鸿合系:非独家代理不做，分型号的独家代理不予考虑。

　　神码系:独家代理为主，根据市场要求也考虑分型号的独家代理。

　　神州数码和鸿合另一个共同点是，两家公司都格外钟情于独家代理。张树江表示，不管是鸿合还是神州数码都是投影机业内成熟的分销商，只有独家代理才能保证成熟分销商的长远利益。在这一点上，鸿合的调子很明确，非独家代理不做。目前，鸿合甚至不考虑分型号的独家代理。

　　神州数码是东芝、NEC、3M投影机的独家代理，同时也是夏普部分型号的总代理。对于这种体系，王哲认为，在投影机业内采用独家总代理体制的确实比较多——因为在众多IT厂商中，投影机业务只占其总体的一小部分。其实，厂商更看重投影机身后广阔的家庭多媒体显示市场。同时，日本厂商普遍认为其在计算机时代已经落后于美国厂商，而把显示领域看作是发展的机遇。

　　对于既不能放弃、又不可能投入很大精力的市场，独家代理是一种理想的选择。从目前的情况看，依然是厂商在主导着市场的走势。因此，厂商只要能选对渠道，都能保证应有的份额。目前各品牌在中国市场的占有率大体与国际市场相仿，因此，中国的总代理都和厂商保持了稳定的关系。在这种情况下，神州数码要签总代理要看市场机遇。

　　追求利润还是销量

　　鸿合系:保持利润率，跟随市场整体增长率同步成长。

　　神码系:对销售量的追求一定大于对利润的追求。

　　其实，两家公司针对产品和市场的不同理解影射出另一层意思，鸿合更注重利润，神州数码则更看重销量。其中的原因很多:有人认为，这是历史原因，鸿合以集成业务为主，神州数码以分销业务为主;也有人认为，神州数码是上市公司注重报表数字，讲求充分竞争，而鸿合更讲求有限竞争。但现在看来这都不是问题的本质。

　　王哲说:“在目前的市场状况下，渠道商对销售量的追求一定大于对利润的追求。市场正处在转型期，销量肯定会转化为稳定的市场份额。很多人说，神州数码追求销量需要投入更多的资金，会背上越来越重的包袱。但目前神州数码还没有感到过多的压力。神州数码是上市公司，相比而言，资金周转快，只要业绩良好，银行和第三方担保公司都愿意为神州数码提供保障，有些时候，资金雄厚恰恰是神州数码的优势。”

　　追求销量通常可以实现迅速转型，但对于大多数老牌渠道商来说，渐进的进化方式更为可行。张树江表示，鸿合确定一定的利润率，肯定是有其市场目的，每一个市场动作都要和厂商取得双赢。“中国投影机市场每年都以40%~50%的速率成长，但这种态势并没有把厂商的头脑冲晕，中国市场毕竟只占全球的10%，10%的发言权还是不够，不可能因为中国市场的增长产生太大的生产成本波动，任何一个厂商的决策者都不会为了10%的市场冒风险。”

　　从2004年的“百亿工程”开始，出现了一批超大规模的标单。有些厂商在投标中明显体力透支。因此在后续工程中出现了一些问题。对此，鸿合强调给用户满意的服务。或者说，有多少体力干多少活。因此，鸿合对销售量的原则是，稳定现有的市场份额，跟随市场整体增长率同步增长。

寻找新的平衡点

　　鸿合系:尝试分销模式。

　　神码系:建立工程部，提高渠道利润。

　　一谈到鸿合，好像就要与分销划清界限。其实，这是一种误解。张树江一再强调，鸿合早在两三年就开始尝试分销模式，并针对中低端产品，成立了PC渠道部。同时，2005年初，鸿合与三菱投影机签约，成为三菱DLP投影机总代理。在销售中，鸿合完全采用“大分销”策略。此外，近一阶段，鸿合也开始注意商务零售渠道建设，同样和雨辰公司合作进行店面推广。只是从目前看，投入力度还不能与神州数码相比。

　　几乎与此同时，神州数码显示设备事业部也成立了工程事业部，进军高端市场。神州数码认为，所谓的高端市场并不仅指通常所说的大屏显示或拼接屏。从2005年上海ISChina展会中可以看到，此类技术已经比比皆是，被很多厂商所掌握。神州数码将LED技术定位于高端市场。在2008年之前，北京的大量体育场馆将采用LED显示屏，还户外广告也是LED显示屏的主要应用领域。

　　一系列动作表明，在新的市场环境下，总代理都在重新寻找平衡点，二级代理也要随之确立自己的平衡点。从其他产品领域看，从2004年底至今，中关村的网络核心分销渠道纷纷转型，加大了在集成业务的投入，甚至有的渠道商产生了观望情绪。回头再来看目前投影机市场现状，颇有几分相似。韩立新表示，平衡点确实很难找。

　　目前的确需要适当做一些流水大、但不挣钱的产品;因为如果没有市场占有率，竞争对手就会乘机壮大，强大后的竞争对手很快就会以成本优势对你进行“打压”。代理商只能在不占压过大库存、提高资金利用率、减少应收账款的基础上冲量。刘晓松表示，市场正在细化，将投影机引入通用渠道是趋势。鸿合目前也在将一些产品引入通用渠道。

　　但鸿合对销售量的要求是尽量不以牺牲利润率为代价。鸿合每年都要与渠道商签定任务量，渠道商只能在这个任务量的基础上谋求自身最大的利益。

　　由此不难看出，鸿合系渠道面临厂商冲量的压力，神州数码系也同样面临利润压力。两类渠道体系都在重新寻找平衡点。
　　“分销寡头”时代已经来临?

　　在目前的国内投影机市场中，神州数码代理了东芝、NEC、3M、夏普等品牌，鸿合代理了日立、三菱、卡西欧，大恒代理了ASK、富可视。从2004年的市场份额看，三家总代理商占领了50%~60%的市场份额，其中仅神州数码的市场份额就达到30%左右。按国际市场通用的判断标准，市场占有率超过25%即可认定为垄断。

　　就此是否可以判断中国投影机市场已经进入“分销寡头”时代?对此，张树江表示，如果单从各总代理的销售量上判断，是已经出现了一点垄断的“味道”。从目前形式看，这个格局短期内还不可能被打破。唯一的可能性是，神州数码、鸿合或其他投影机专业代理商继续加大投入，来打破现有的均衡。

　　其实，判断投影机市场是否已经进入渠道垄断时代可以对比已经成功转型的台式机、笔记本产业链。PC配件生产主要依靠来自台湾的制造商，虽然利润率很薄，但这些厂商在主板、内存、声卡等局部能形成垄断，维持了源于海量销售的利润。在品牌厂商端，戴尔、惠普、联想形成了第一集团，并拉大了与第二集团的差距。相比而言，目前投影机的全球年销量不过300万台。

　　王哲认为，在投影机分销领域不能完全以市场份额认定垄断。目前全球300万台的销量还不足以使几十家巨头厂商产生明确的供应链分工。投影机并没有形成配件商、制造商、品牌厂商、服务商的产业链。同时，投影机的芯片都是来自爱普生、TI，在光机制造领域也出现了标准化趋势。在规模有限的前提下，品牌制造厂商发挥的空间越来越小，无非是在产品功能、外观上进行有限的改变。

　　品牌厂商不能左右投影机最重要的光路和分辨率的设计，产品的“准同质化”造成投影机市场几十家混战的局面，而且这种情况就从来都没有消失过。国际上没有出现品牌寡头，任何一个品牌的市场占有率都没有超过15%。没有“产品寡头”何谈“分销寡头”?从2004年国内销售排名看，前十名的厂商差距不足五个点。因此，反映在渠道销售端，厂商只要选择正确的渠道，就能保证应有的份额。至于今后，“有可能出现垄断，但这基于投影机市场容量进一步的扩大”。

　　基于以上判断，投影机“分销寡头”理论未必能立足。但二级代理为何纷纷选择与“寡头”合作?刘晓松表示，产业规模化是未来的趋势，在这种趋势下形成了物流和资金流的相对集中。大分销商垄断了绝大部分的市场份额。公司在选择进入投影机领域时，首先要看产品的知名度。

　　现阶段，各投影机品牌还都有其生存空间，知名度较高的产品市场份额更大。其次，在选择总代理方面，某些总代理虽然也能保持其品牌的市场份额，但这些总代理还保留了浓重的“直销”痕迹，与这样的总代理合作，在某些项目上可能会有冲突。相比而言，神州数码与鸿合的运作相对比较规范。韩立新认为，从数码产品和笔记本的发展历程看，渠道扁平是必然趋势。

　　投影机产品有其特殊性，还需要依靠零售商和系统集成商。虽然现在全国有3000~4000家投影机经销商，但经销商仍不能保证在厂商直供后，对用户的覆盖。随着厂商对中国市场的了解，总代理可能转化为资金和物流的平台，因此现在的“分销寡头”可能只是暂时现象未来市场的发展受到多重因素的制约。

　　投影机领域的渠道流派代表并不只有神州数码和鸿合，爱普生的多家代理制、明基的城市代理制也都取得了不错的成绩。

　　探寻另外的可能性

　　关注价值链

　　爱普生投影机连续八年在祖国大陆地区销量第一。其渠道架构在几家主流厂商中也独树一帜。从历史上看，爱普生渠道结构也发生多次变化，从早期的独家总代理，到多家总代理，最多时有五家全国总代理，目前保留了四家。从总代理所代理的产品线看来，开始是全线重叠，逐渐调整为部分重叠。二级代理商的产品资源分配大致与总代理类似，一家或两家二级代理商包销一两款产品。

　　爱普生认为，在投影机领域，项目型销售仍是主流，项目型销售的产品不仅需要厂商进行品牌推广，更需要渠道商进行“公关”，渠道“公关”使厂商在用户端更具有说服力。由目前的形式看，总代理需要具有一定的规模，这其中的原因是，产品单台利润率在下降，公司的生存和发展是要靠总体销售额来维系。

　　同时，规模型总代理能给下游渠道合作伙伴带来综合利益。从这个角度看，虽然现在还不能对投影机“分销寡头”的出现下结论，但几年之后，这种趋势应该越来越明显。

　　在设计渠道体系过程中，往往要考虑这些因素会促成厂商在不同的阶段作出不同的选择。面向未来，爱普生不排斥独家总代理或其他代理形式。爱普生VD营业科经理张国民表示，独家包销制实际上是厂商赋予代理商更多的垄断资源，代理商的注意力更关注外部竞争。

　　但体系内的竞争带来的并非都是负面影响。因此，厂商在总代理层面的选择各有利弊。调整渠道架构不能只看一级代理，还要考察整体价值链。爱普生在各地的区域代理都位于当地市场的前三位，因此，如果进行调整，必须考虑二级代理。

　　目前，爱普生的二级渠道以系统集成商为主，面向未来的业务，其也引入了部分通用渠道。基于此，爱普生必需考虑现有渠道商的利益。因此，爱普生不会对渠道进行大的调整，但随着市场的发展，爱普生也有必要进行渐进式的改变。

　　增强城市代理实力

　　在众多的投影机厂商中，明基渠道体系相对独特，从进入投影机领域之初，明基就选择了城市代理体制。目前明基在全国发展了88家城市代理。明基投影机产品经理黄振宇不同意“分销寡头”正在形成。他认为，从2004年投影机国内销售前五名的厂商的渠道模式看，渠道模式正呈现多样式发展。其中爱普生采用多家总代，明基采用城市代理体制，都取得了不错的业绩。

　　同时，明基也承认，目前的城市代理仍没有能力与神州数码和鸿合等大型投影机分销商抗衡。黄振宇表示，目前明基可能还要承担一些总代理的职责。但明基的目标是扶植城市代理做大、做强，成为当地市场的前三名，并能与神州数码、鸿合在当地形成对抗，最终实现明基在各地市场占有率进入前三名。

根据自身条件选择渠道模式

　　网络厂商也在经历着从行业市场到企业市场甚至家庭市场的转换，迈普即是一个典型，其调整渠道的思路和做法值得投影机领域的商家借鉴。

　　迈普公司从6月份开始进行企业内部调整。其目的就是为在角色调整中找准自身定位。

　　目前，迈普的总代理仍主要面对SI(在这点上，迈普和鸿合有类似之处)。在渠道架构问题上，迈普公司执行副总裁罗鹏认为，在转型阶段有四种渠道体系可以选择:一是独家总代;二是多家总代;三是多家区域总代理;四是一家全国总代理加多家区域总代理。

　　可以对几种体系进行逐一分析:

　　一、网络市场也在经历从行业市场到企业市场的转型，独家总代不可能像在行业市场一样了解每家下级代理商的情况，造成的直接影响是，总代理不敢向下级代理商放账期，导致出现厂商与二级代理商合作的门槛。

　　二、建立多家总代的渠道架构，首先要建立层次分明的渠道体系。同时，厂商选择多家总代还要考虑其流水是否能满足几家代理商的发展。厂商在转型期往往不能建立层次很多的渠道体系，流水量也不能支持多家总代理的发展。

　　三、多家区域总代理可以解决流水问题，但由于公司规模，无法承接大的定单。

　　四、正因为企业和市场都处在转型期，大的行业定单仍要维系，小的企业零散定单也要承接。

　　因此，一家全国总代理加多家区域总代理的渠道模式比较适合转型企业，特别是转型中的中型企业。

　　在转型过程中，企业肯定会重新定位自己的利润和销售量的平衡点。通常认为，分销虽然能使利润下降，也能带来销售量的增长，但罗鹏表示:“做分销一定会使利润下降，但并不一定会使销售量增长。这要根据企业在产业竞争中所处的位置和产品的知名度作出不同的判断。”

　　同时，很多人认为市场的转型有种“时不待我”的趋势。对于这种看法，罗鹏认为，机会随时存在，但并不一定属于你。若没有机会发展得更大，就要寻找机会发展得更强。