清华紫光--七日服务到分销

    2005年，“微利”的乌云笼罩在IT分销业的上空。分销商们都渐渐意识到，分销的“暴利时代”已经一去不复返了。

　　形势，无疑是严峻的。可是，我们在清华紫光有限公司副总裁彭志强的脸上看到的依然是从容不迫的微笑。清华紫光似乎对“微利时代”的到来早有准备。

　　对话厂商：微利下，我们可以做得更好

　　面对厂商渠道的日益扁平化，分销商的生存压力与日俱增。分销商和厂商之间那些一度被丰厚的利润掩盖着的种种矛盾，在利润压力下迅速激化，双方的关系变得前所未有的紧张。同时，业界开始对分销商是否还有存在的价值议论纷纷，更为严重的是，怀疑不光来自外界评论，也来自分销商自己。

　　“IT市场不景气，厂商的压力比较大，压低分销的利润空间是可以理解的，以前年景好的时候并不是这样，目前大家还不太适应也是正常的。”听多了分销商们对厂商压低利润的抱怨和哀叹，彭志强话语中透露出的理智和豁达颇让人耳目一新。

　　“从长远来讲，分销不可能获得很高的毛利，尤其是对于海量产品这种价格敏感度很高的产品来说。”正是基于这样的判断，清华紫光对微利时代的到来并不感到意外。彭志强认为，对分销商而言，虽然利润空间将长期稳定在较低的水平，但是并不意味着分销商将失去其存在的价值。对分销商来说，利润空间不可控，但分销成本却是可以控制的；另外，在充分贴近厂商的渠道需求方面，分销商仍然大有潜力可挖。而对于厂商来说，如果厂商设计的供应链足够合理，贴近最终客户需求的快速反应，让分销商保持健康的库存，就会有效地降低分销商的风险。分销商的风险降低了，其对微利的恐惧也就不会那么大了。而目前的现状是，厂商对经销商价值发挥仍然短期化、狭隘化，无论是厂商和经销商都还没有开始认真地研究变革,尚没有充分认识到进一步合作可能给双方带来的额外价值。

　　成长之路：爬楼梯，不要蹦极跳

　　先长个儿，还是先长劲儿？这是一个企业在成长过程中无法回避的问题。应该说，两个选项各有各的道理，具体选择起来，则要根据企业自身及其所处环境进行分析。然而分销企业的特点似乎决定了“规模致胜”这条铁定的法则——分销商必须尽快做大，否则就无法获取相应的利润，而清华紫光却毅然选择了一条稳健、匀速的健康发展之路。对此，彭志强有自己的理由，“爬楼梯，而不是蹦极跳”，这是彭志强对清华紫光成长模式的精辟总结。他认为，从严格意义上说，分销业务特别是海量分销，是一个管理密集型行业。企业要想做久做大，必须首先在管理上深耕细作。在这样的核心思路下，清华紫光将大量的精力和资源首先放在了企业管理变革上面。2002年下半年，清华紫光重金聘请国际著名的毕博管理咨询公司，对公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬等各个方面实施了全方位的诊断、分析和建议。2003年6月，清华紫光在众多ERP产品中精心选择了以“严谨”著称的SAP ERP软件，并于2003年10月9日正式上线运营。

　　清华紫光“苦练内功”的效果立竿见影，2004年第一季度，清华紫光的销售收入就较去年同期增长了200%，库存成本也大幅度降低，企业获得了惊人的运营效率。

　　区域分销：两条腿走得更稳

　　“区域分销的潜力很大，只做全国总分销会丧失很多机会，渠道要扁平化，渠道要拓展，必须要区域分销，不然的话，分销的价值将无从体现。”提到区域分销的话题，彭志强说到。

　　从2004年开始，紫光开始尝试将自己的部分业务向区域分销拓展。区域分销和全国性分销在经营模式和具体操作上有很大的差别，区域分销要求赋予区域分部一定的决策权，以适应市场对企业应变速度的要求。这对操盘手的能力提出了很高的要求，对紫光原有的管理体系更是一个极大的冲击。经过大半年的试验，紫光在全国总分销和区域分销并行管理上积累了丰富的经验。2005年伊始，清华紫光正式将区域分销升格为一个日常的业务模式，完成了由“一条腿走路”向“两条腿走路”的转变。“到2006年我们将努力使区域分销的规模由原来的不到10%提高到30%～40%。全国总分销和区域分销，这是我们健康分销必须具备的两种业务模式。”对于区域分销的前景，彭志强充满信心。

　　信控变革：蚂蚁和大象的反思考

　　在信用控制上重“大”轻“小”，是分销商们对待下游代理普遍采取的方式。这种现状产生的原因并不难理解，毕竟，相比“本小利薄”的中小代理，核心大代理们“家大业大”，抵御风险的能力强，给予其更宽松的信用政策显得理所当然。然而，随着区域分销业务的不断增长，紫光开始重新审视原有的信控政策。为了便于说明，彭志强给我们打了个比方：“如果说核心代理们是大象的话，那么众多中小代理就好比数量庞大的蚂蚁军团。表面上，大象看起来更为稳妥可靠，但是大象一旦倒下，给整个资金链带来的震动也将是巨大的；反观蚂蚁，虽然脆弱敏感，但是一只蚂蚁倒下带来的影响却是微不足道的。”中小代理出问题的机率虽然大，但对资金链的破坏力相比核心代理则小的多。在信用控制的实际操作中，紫光还发现了另一个问题：与“三千宠爱集于一身”的核心大代理们相比，中小代理们对分销商给予的信用支持更加珍惜，而且在数额上不求大，只求快。在算清了这笔账后，紫光一边拓展区域分销，一边对原有的信用体制进行了变革，把过去由本部信用部门来决定的小额信用授予权广泛地下放到一线销售系统和商务人员。新的信控制度大大降低了中小代理获取信用支持的门槛时间，加大了对小代理的支持。

　　企业定位：我们不是高科技

　　说到未来的目标，彭志强显得胸有成竹：“我们未来的目标是打造‘全年不休的IT服务公司’。”在说到“服务”时，他有意加重了口气。说起清华紫光，人们通常会认为它是一家高科技企业，但是在彭志强看来这种说法并不准确：“从严格意义上来讲，IT分销企业不能算是高科技企业，只能算是经营高科技产品的企业。即便是所谓的‘增值分销’，其高科技的含量也有限。”彭志强进一步解释认为，服务性企业的员工与IT企业的员工在心态上有很大的差别，通常高科技公司员工的心态放得比较高，而服务性企业心态上要低得多。要达到我们的目标，必须首先要完成心态上的转变。

　　同时，清华紫光看到了中小代理对“全年不休发货服务”的需求，“每到周末，有店面的代理就会非常痛苦，因为分销商不上班，拿不到货，只好去批发和总代炒货,但是又不能算业绩。这完全是由于分销商不能提供足够的服务。”

　　目标和现状之间总是有漫长的距离。为了实现这一目标，清华紫光内部作出了相当大的努力——为了提供全方位的服务，整个公司包括物流、销售、产品、信用在内的大部分部门在节假日都要上班，保持企业的正常运转。一旦这个目标得以实现，清华紫光的员工将不再有周末的概念，这是组织结构、作息制度和心态的三重变革，其难度可想而知。对此，彭志强的回答是坚定的：“我们相信这是客户需要的，是厂商希望看到的，也是竞争对手难以做到的。这将成为清华紫光难以模仿的优势。”

　　企业档案
　　企业定位（愿景）：发展成为中国最专业、最优秀的营销服务网络。　　

　　成长经历（大事记）：

　　1999年4月，清华紫光与中国惠普签订战略合作协议，开始正式分销惠普产品。11月,清华紫光在深圳证券交易所正式挂牌上市。12月，实现年销售额1亿元人民币。

　　2001年1月，惠普产品事业部正式成立，全面代理惠普主机和外设产品。

　　2002年6月，正式启动康柏主机分销业务。9月，清华紫光与苹果公司正式签订战略合 作协议，开始正式分销苹果产品；惠普产品事业部正式更名为分销产品事业部，标志着事业部分销业务开始朝着多品牌方向发展。

　　2003年9月，清华紫光与IBM中国有限公司签订战略合作协议，开始正式分销IBM打印机产品;清华紫光与富士施乐公司正式签订战略合作协议，开始正式分销富士施乐打印机产品。10月，清华紫光与SAP公司签订战略合作协议，成为其Business One 产品中国区总代理。

　　2004年2月，涉足区域分销业务，开始正式分销优派显示器产品。3月，与利盟国际（中国）有限公司签订战略合作协议，开始正式分销利盟打印机产品。8月，正式分销Intermec条码扫描器产品。9月，签约ACER，成为其在上海地区PC产品总代，而后北京、武汉也相继与ACER签约。11月，签约3M投影仪，正式进军投影仪分销领域；惠普笔记本分销业务，短短几个月实现销售跳跃式增长。

　　2005年1月 签约知名电源品牌伊顿－爱克赛，进军电源领域。

　　2004年业绩亮点：
　　销售额30％稳步增长，利润额也同比增长。创新探索全国分销开展区域分销的业务模式，并取得了很好的成绩。神州五号行动很好推动三、四级城市渠道拓展及核心城市部分渠道拓展，收效显著；“连环奖上奖，一剑封喉汽车大抽奖活动对核心代理商起到了奖励作用”。

　　2005年的重要策略：
　　将笔记本、投影机、显示产品、网络及服务器增值产品做为大力发展方向，同时加大行业拓展力度。

　　吸引上游厂商的优势：
　　资金雄厚；一流地域覆盖能力（全国有12个平台，9个办事处）；先进、高效与国际化接轨的管理体系和手段；极强的产品推广能力；强执行力、目标明确一致的团队；随时随地提供超过客户期许的服务能力。

　　吸引下游渠道商的优势：
　　最适合的商务支持（帐期、额度）、及时的培训、全方位市场推广支持、随时随地无休服务、齐备的产品线组合支持。

　　重点产品线
　　合作厂商      代理产品      代理级别
　        HP          全线          总代
　　富士施乐          外设          总代
　　    三星        显示器      区域总代

清华紫光、《中国计算机报》